Schématiser son modèle économique

Je viens de lire le livre de Alexander Osterwalder et Yves Pigneur, Business Model Generation. J’ai trouvé leur canevas très intéressant et facile à utiliser pour tous ceux qui cherchent à créer un modèle économique pertinent et original. Je vous propose donc de reprendre les points principaux qu’ils développent dans le chapitre 1, intitulé logiquement “business model canvas”.

Modèle économique

Avant de rentrer concrètement dans la description de leur canevas, je me permets d’expliciter pour ceux qui ne se sont pas spécialement penchés sur la question ce qu’est un modèle économique, communément appelé business model.
Le business model est un outil qui décrit la façon de créer, délivrer et capturer de la valeur pour une entreprise. Il revêt une fonction heuristique, permettant aux créateurs d’entreprises et aux gestionnaires de comprendre et faire comprendre le fonctionnement d’une entreprise. Les auteurs distinguent 9 blocs principaux pour générer son modèle économique.

Les 9 blocs

Les auteurs ont identifié 9 blocs fondamentaux, qui permettent de saisir la logique de captation de valeur. Ces blocs couvrent les 4 principaux domaines d’une entreprise : les clients, l’offre, l’infrastructure et la viabilité financière.

1. Les segments de clientèle

Les segments de clientèle représentent les groupes d’individus ou d’organisations que l’entreprise vise. Pour définir son offre et servir au mieux leurs intérêts, une entreprise peut distinguer plusieurs segments, selon leur besoins, leurs comportements ou tout autre attribut discriminant (tels que leur les canaux de distributions pour les atteindre, le prix qu’ils acceptent de payer, etc.).

Quelques exemples de segments de clientèle :
- grand public (“mass market”) : une non segmentation avec une offre identique pour tous les consommateurs, qui vise un volume important,
- niche : l’entreprise vise un marché très spécifique, la proposition de valeur est adaptée aux besoins précis d’une clientèle identifiée,
- segmenté : des produits qui varient pour s’adapter aux besoins de chaque segment.

2. La proposition de valeur

La proposition de valeur fait référence à l’ensemble des produits et services proposés par l’entreprise pour satisfaire un besoin, créant de la sorte une valeur pour un segment clientèle. La valeur peut provenir de caractéristiques quantitatives (eg prix, rapidité d’intervention, puissance, etc.) et qualitatives (eg design, expérience utilisateur, service après-vente, etc.).

3. Les canaux de distributions

Les canaux de distributions sont les moyens mis en oeuvre par l’entreprise pour délivrer sa proposition de valeur. Ces canaux peuvent être directs (commerciaux, site web) ou indirects (eg. réseau de magasin, magasins partenaires, grossistes), détenus en propre ou par des partenaires.

4. La relation clients

La relation client peut être personnifiée ou automatisée et servir trois grands types d’intérêts : l’acquisition de clientèle, la fidélisation, la monté en gamme (“upselling”).

5. Les sources de revenus

Les revenus proviennent du cash générés par les différents segments de clientèle. Il est important de distinguer les “transacting revenues”, revenus liés à des opérations précises et qui se soldent par un gain unique (“deal one-shot”), des revenus récurrents (“recurring revenues)”, échelonnés sur le temps.
Il existe de nombreuses manières de générer des revenus, parmi lesquelles :
- la vente de biens, la plus connue : un revenu est généré de la vente d’un produit physique (eg acheter un livre),
- la vente à l’utilisation : le prix est calculé en fonction de la quantité consommée (eg du crédit téléphonique, un nombre de nuits d’hôtel, etc.),
- l’abonnement : l’utilisateur doit payer un prix d’abonnement pour profiter du produit ou du service (eg abonnement mensuel pour jouer à World of Warcraft, abonnement à une salle de sport, etc.),
- le prêt/le crédit-bail/la location : ce revenu est lié à une cession temporaire et exclusive d’un produit, pour le propriétaire, cela lui permet de profiter d’un revenu récurrent, pour le locataire/emprunteur cela lui permet de ne pas supporter l’intégralité du coût d’acquisition (eg : location d’une voiture, d’un appartement, etc.),
- octroi d’une licence : faire payer aux clients le droit d’utiliser une licence (souvent lié à une propriété intellectuelle). (eg. films à la TV, utilisation d’une technologie, etc.)
- frais de courtage : ce revenu provient d’un frais d’intermédiation (eg : frais des cartes bancaires, frais des agents immobiliers, etc.)
- publicité : de plus en plus de secteurs s’appuient sur la publicité pour réduire le coût d’utilisation des consommateurs.

6. Les ressources clefs

Les ressources peuvent être financières, physiques, intellectuelles et humaines :

-financières : de nombreux business models nécessitent des ressources (cash, fonds propres, crédits, etc.) et des garanties financières importantes pour se développer, pour acheter du capital ou même pour embaucher,

- physiques : cette catégorie comprend tous les actifs tels que les immeubles, les véhicules, les machines, le réseau de distribution, etc.

- intellectuelles : la marque, les brevets, les ressources “copyrightées”, la base de données, etc.

- humaines : toutes les entreprises dépendent de leurs ressources humaines, pour certaines cela est immédiat et évident, notamment les entreprises de recherche (eg. pharmaceutique) et de consulting.

7. Les activités clefs

Les activités clefs dépendent du modèle économique retenu. Pour Microsoft, le développement logiciel est une des activités clefs principales, pour Dell, la gestion de la chaîne logistique.

8. Les partenaires principaux

Les partenariats permettent aux entreprises d’optimiser la création de leur valeur (meilleure gestion de la cyclicité, économies d’échelle, réduction du coût de transfert, partage de ressources, etc.), réduire le risque ou acquérir de nouvelles ressources.

9. La structure de coût

La structure de coût dépend du modèle économique. Elle est modelée par les partenariats, les ressources et les activités retenus pour créer et délivrer la proposition de valeur, maintenir la relation clients, bref générer des revenus.

Le canevas

A partir de ces 9 éléments, il est ainsi possible de penser un modèle économique en faisant jouer les paramètres. Vous pouvez donc imprimer l’image ci-après (en l’agrandissant) et l’utiliser comme support pour coller des post-it. Cette méthode permet de prendre du recul, penser de manière systémique en considérant les principaux points d’un business-model et leurs relations. A vous de jouer

Et sur le même sujet, vous trouverez un slideshare d’Alexander Osterwalder, l’auteur de Business Model Generation