Ce billet reprend les points essentiels développés par Jeff Jarvis dans son livre What Would Google Do ? (Que ferait Google à votre place). Vous trouverez dans la partie 1, un décryptage des nouvelles relations entre entreprises et consommateurs, appuyé par le cas Dell.
Nous nous pencherons dans cette partie sur les nouvelles architectures sur Internet et notamment les manières de batîr un réseau qui offre de la valeur pour les utilisateurs.
Le lien
Jeff part d’un constat : le web, par sa structure et notamment par le lien hypertexte, a radicalement changé la façon de construire et de partager l’information. Sans détailler les possibilités offertes par le contenu multimédia, il insiste sur le rôle des liens, placer un lien sur un billet ou sur un site, c’est faire une recommandation, et même amorcer une conversation. Le lien hypertexte, sémantiquement, permet de relier des contenus et des personnes, mais avant tout il pousse à la spécialisation, à ne réaliser que ce que l’on sait vraiment faire et ce que l’on a vraiment envie de faire. Fournir un produit standardisé générique perd tout son sens dans un environnement modulable.
Le réseau
Dans cet univers, la valeur dépend du nombre de connections (cf la loi de Metcalfe qui indique que la valeur d’un réseau est proportionnel au carré du nombre de ses utilisateurs -car un réseau de n nœuds comporte n(n-1)/2 liens ~> n²/2 en plus l’infini).
Le cas Glam
Rien de mieux qu’une étude de cas concrète pour comprendre l’importance de l’architecture et du réseau : l’histoire de Glam.
Glam.com est un réseau de sites destinés aux femmes qui couvrent des domaines variés tels que la mode, la santé, l’alimentation, le bien-être.
Derrière un site d’apparence classique, se cachent une myriade de sites personnels (environ 1400 éditeurs) mis en avant par la marque.
Glam.com attire plus de 72 million de visiteurs unique par mois aux États-Unis et plus de 160 millions à travers le globe (Glam.com, 2010) surpassant ainsi largement les deux anciens leaders : iVillage et AOL Living.
Comment expliquer ce succès indéniable ?
L’ouverture de la plateforme à des blogueurs indépendants (et même à des médias connus) et le partage des revenus. Glam rassemble les sites, les met en avant et partage les revenus issus de la publicité avec les auteurs. Par ailleurs, il offre des solutions technologiques pour les éditeurs de contenus, leur permettant de sélectionner des publicités adaptées, les intégrer aux bons endroits pour être à la fois visibles et non intrusives, enrichir leurs articles de widgets ad hoc et d’outils pour accroître leur visibilité sur les réseaux sociaux notamment.
Glam offre donc du trafic (et de la notoriété), de la technologie, du contenu et une image de marque (car les sites sont sélectionnés) aux éditeurs de contenus. Il contribue ainsi à améliorer chaque site affilié et lui amène des revenus. Par corollaire, il peut garantir du trafic et un environnement de qualité aux annonceurs qui seront prêts à payer plus cher.
L’architecture mis en place lui permet donc de transformer son activité, ce n’est plus un site de contenus mais un “content-curator” (comprendre quelqu’un qui cherche, trie, organise puis partage le contenu en ligne pour offrir le contenu le plus pertinent sur un sujet spécifique) et une plate-forme de publicité.
Remarque : Glam.com a atteint la rentabilité fin 2009, son cinquième tour de table (50 millions en février 2010) porte à 180 millions de dollars la somme levée par le réseau média.
Faire payer le moins possible
Une des meilleurs stratégies pour garantir une taille critique à son réseau et créer (artificiellement) des barrières à l’entrée a été mis en œuvre par Tom Evslin, l’ancien dirigeant de AT&T Worldnet. Il fut l’initiateur du forfait internet illimité pour seulement $19,95 par mois, diminuant drastiquement la facture aux utilisateurs et rendant accroc à l’Internet mobile illimité.
“Facturez le moins possible”, voici une solution contre-intuitive pour une entreprise du XXème siècle mais gagnante dans l’ère internet. De la sorte, les entreprises maximisent la croissance et la valeur de leur réseau.
Prenons l’exemple d’une plateforme de publicité : si la commission retenue est minime, alors d’autres sites rejoignent le réseau au détriment des compétiteurs. Or la taille de l’audience touchée (qui est de facto croissante avec le nombre de sites qui agissent comme interfaces) est proportionnelle avec le prix payé par les annonceurs.
Ainsi retenir de faibles commissions permet de s’assurer du trafic, qui permet de vendre plus et plus cher, donc de générer plus de valeur. De plus, la taille influençant les revenus, les compétiteurs ne peuvent pas offrir les mêmes conditions puisque la marge du leader est déjà très faible (avec des revenus plus nombreux et plus élevés) ou alors en investissant énormément et en subissant de lourds déficits pour générer son réseau, mais le pari sera dès lors très risqué.
Traction
Marissa Meyer, la Vice-Présidente de Produits de recherche et services aux utilisateurs chez Google énonce la règle “Bank users, not money”. Dans une conférence à Stanford en 2006, elle s’expliqua que le souci principal chez Google était de savoir s’ils captent des utilisateurs, puisque sur Internet “l’argent suit de près les consommateurs”.
Il est important, je pense, de rappeler que le souci du revenu qui avait totalement disparu pendant la bulle internet s’est réinstallé chez les pure-players. On dit souvent que sur le web2.0 la diffusion est virale si le produit/service apporte de la valeur. En réalité, la viralité n’est qu’une composante amplificatrice, qui doit être accompagné d’un mouvement de fonds avec une réelle stratégie marketing. Simplement, il n’est plus envisageable de ne se préoccuper que de la croissance, en se disant que les revenues viendront plus tard. Ce qui importe c’est la traction.
Architecture ouverte : le cas Google maps
L’ancienne façon de penser l’architecture s’appuyait sur les concepts de centralisation et de contrôle. Pour Google maps, lancé en 2004 aux États-Unis, cela signifierait que le produit attirerait une audience qui serait monétisée par l’intermédiaire d’annonceurs, via de la publicité.
Mais Google n’a pas chercher à garder le contrôle. Bien au contraire, il l’a laissé totalement ouvert, personnalisable et modifiable, ce qui a conduit à l’émergence d’innombrables mashups. Un des nombreux mashups connus est celui de Adrian Holovaty, un journaliste qui a enrichi la carte de Chicago de l’ensemble des crimes commis dans les rues de la métropole. Le mashup d’Adrian a eu des implications sur le secteur immobilier, ayant parfois un impact non négligeable sur la valorisation des quartiers !
Google n’est pas le seul à avoir compris la leçon. Facebook a lancé en 2008 Facebook Open Platform (fbOpen), sous licence Open Source, -certainement en réponse à OpenSocial. En quelques mois, Facebook a attiré près de 200 000 développeurs qui ont créé 20 000 nouvelles applications, et cela sans frais (directs) pour l’entreprise -pour repère, Facebook employait à l’époque environ 500 personnes. De même, lorsque le service est arrivé en Espagne et en Allemagne, ce sont les utilisateurs qui ont pris en charge la traduction, gratuitement.
Pour comprendre l’essence de cette mutation, je laisserai la conclusion à Eric Schmidt (CEO de Google) qui dans une interview sur CNBC en 2008 expliqua qu’ils pouvaient facturer de la publicité sur la page principale de Google des millions de dollars, sinon des milliards. Mais Google ne le fera pas, car les utilisateurs n’apprécieraient pas”.
La nouvelle architecture s’appuie sur une nouvelle façon de penser l’entreprise : se centrer sur l’utilisateur, son expérience et ses envies. L’utilisateur le rendra largement à l’entreprise.
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