Pourquoi se plie-t-on à l’autorité ?

Nous connaissons tous des gens qui n’ont jamais pu transigé avec la notion même d’autorité. Depuis petits, ils se soulèvent contre l’émanation du chef et contre l’obéissance même. Les causes sont multiples, les déclinaisons aussi. Je ne suis pas des leurs, du moins pas complètement. Pourtant, la question à une forte résonance en moi, et d’après les discussions que j’ai pu avoir, en beaucoup d’autres. En vous aussi, certainement.

1. Propos liminaire : biographie de l’autorité

Ma conception de l’autorité s’est bâtie sur un paradoxe. J’ai eu la chance d’avoir des parents qui savaient allié très habilement fixation d’une quadrature et laisser-faire en son sein.
Ainsi, j’étais comme libre de galoper dans une liberté apparemment totale. Simplement, il y avait toujours enclôt. Mais lorsque l’on ressent pleinement cette sensation, les barrières disparaissent et nous ignorons, plus ou moins consciemment, la relativité de la pureté de notre état.
Je concevais ainsi un rapport plutôt ambivalent avec l’autorité, une acceptation pleine d’un cadre régulateur et un refus total de tentative d’irruption disciplinaire en son sein.

Cette ambivalence s’est pleinement exprimée à l’école. Je pouvais faire preuve de la plus grande docilité comme de la plus grande anarchie. Tout la difficulté consistait pour moi à trouver le périmètre légitime au sein duquel je pourrai me déployer.
Lorsque le cadre est défini, tout fonctionne comme sur des roulettes ; la question ne se pose pas vraiment, nous nous laissons porter par le vent du quotidien, confortablement. Mais lorsque nous passons d’un système à un autre, la prise de conscience est immédiate. Ainsi, lorsque le cadre familiale fait place au cadre scolaire , la question se dresse et ne peut se se contourner facilement.

J’avais a priori un rapport d’obéissance de fait avec l’enseignant, figure de l’autorité au sein de mon périmètre scolaire, mais ne parvenais pas à me plier à ses directives omniprésentes. Ce n’était plus un cadre, c’était un asservissement global, une détermination du cadre ET une ingérence en son sein.

La question était donc là, dès mon plus jeune âge. J’aime à me dire que j’étais en quelque sorte l’incarnation d’un animal sauvage en captivité, qui se plie aux règles malgré lui et sait au fonds qu’il ne pourra jamais oublier la sensation indépassable de la pure liberté, lorsque notre imagination et notre jeune âge nous dispensait de percevoir les vitres.

Question qui se présentait encore lors des mes études dans le supérieur, où le cadre s’était élargi et où la figure de l’enseignant n’était pour moi rien d’autre qu’un élément en son sein. Elle se présente encore aujourd’hui dans mon travail, où le cadre est tangible et issue d’un chef. Ce qui n’est pas sans soulever de nombreuses interrogations sur le sens de l’autorité et sa conséquence sur l’épanouissement de l’individu et de l’actualisation de ses compétences, créativité au premier plan.

Ainsi dressée la matrice de mon rapport à l’autorité, je vous propose de vous livrer mes expériences les plus récentes pour tenter d’approfondir le questionnement et en profiter pour partager mes pensées et interrogations.

En peu de temps, j’ai été confronté à deux situations nouvelles. La première est celle de l’entrée dans le monde du travail, la seconde dans mes expériences entrepreneuriales.
La première m’a permis d’explorer le rapport hiérarchique au sein de l’entreprise, dans ses pratiques quotidiennes. Le second, plus fluide et par essence, presque tautologiquement, emprise du potentiel de la création, permet de l’envisager sous un angle plus théorique : indépendamment de notre état et de la structure actuelle d’une organisation et des rapports entre les éléments qui la compose, comment devrions-nous penser l’autorité et fonder nos rapports ?

2. L’organisme géant : une hiérarchie incontournable

Tout commença avec une entrée dans le monde du travail en alternance, première opportunité de vivre notre monde économique et ses rapports interpersonnels constitutifs.
Les plus accoutumé du monde de l’entreprise sauront que l’alternance concerne principalement les entreprises de tailles importantes.

Non, il n’y a pas une spécificité des inclinations liée à la taille (une idiosyncrasie comme on dit pour faire bien), simplement l’État impose une allocation budgétaire obligatoire, fixé par un pourcentage de la masse salariale, dont le versement à l’organisme collecteur peut être évité en ayant recours à un apprenti. Plus vous êtes grand, plus ce budget est conséquent et vous permet donc d’embaucher à moindre frais des apprentis ; une PME ne pourra couvrir les fais de scolarité des écoles qui coûtent souvent autour de 6-800€ l’année. Le système favorise l’insertion précoce du jeune dans l’entreprise, à l’instar des incitations de l’État à faire un don auprès d’associations ou à investir dans des startups, via une défiscalisation.

Il y a deux ans, je plongeais dans le monde de l’entreprise et plutôt dans un océan que dans un point d’eau.

Entrons dans le monde qui était le mien encore récemment.

a. Grands groupes : l’inaccessible unicité

J’y découvris d’abord une entreprise qui ne pouvait pas être comprise à travers le prisme d’une réalité unique.
Il n’était pas envisageable que ses membres puissent se rassembler autour d’une unicité. Leur métier, leurs prérogatives, leurs environnements variaient drastiquement.
Je constatais pourtant avec beaucoup de surprise et d’admiration la subsistance de l’héritage d’une appartenance à un commun, malgré les bouleversements de la structure et l’individualisation des destinées personnelles.
Le mouvement entropique (la création permanente de chaos, tendance constatée dans tous les systèmes) rend ce type de béhémoth très fragile. Lorsque vous ne pouvez pas voir clairement le sens de votre action au sein d’une organisation, vous devez reléguez le pouvoir décisionnaire à son sommet. Ce qui en langage courant nous paraît banal et consensuel.
Mais l’est-ce vraiment ?

b. Une solution peu enviable

Ainsi les rennes d’un groupe sont dans les mains d’un comité de direction, qui s’efforcent de déployer des stratégies que les opérationnels devront décliner, en descendant les niveaux. Ainsi, la réponse à cet impératif de cohérence réside dans la relégation du pouvoir dans une tête pensante, qui scrute l’horizon, considère le corps qu’elle surplombe, prend les décisions à mettre en place et orchestrer, à chaque échelon. Cela entraine de facto une nécessité à la structuration hiérarchique forte, pour pouvoir diffuser efficacement la directive du sommet et animer le tout harmonieusement.

Je crois que ce type de structure n’est pas souhaitable, a minima pour les deux raisons suivantes :
- d’une part, le sens de notre action se dilue et se repose pleinement sur la compréhension (et la traduction) d’une personne extérieure à nous. Concrètement, cela revient à une renonciation de son autonomie et à un abandon de sa pleine responsabilité,
- d’autre part, plus pernicieusement, les rapports entre individus sont empreints de cette hiérarchisation. Les individus ne sont plus égaux ; ils sont profondément marqués par la distance qui les séparent. Ainsi, la discussion ne se fait pas de la même manière avec un -1 qu’avec un +2 et cette polarisation se centre autour d’un “n” étrange, incarnation parfaite de la déshumanisation subséquente.
Ai-je réellement besoin d’insister sur l’inique du rapport quasi servil entre le n et son n+x et des rapports inacceptables entre le n et son n-x, surtout quand le x dépasse s’écarte du 1.

Il faudrait certainement creuser plus en profondeur, mais je ne voudrais pas perdre étendre excessivement ce billet (j’aimerais bien que certaines aillent jusqu’à la fin ^^). Retenons simplement que la grande entreprise s’appuie sur des rapports hiérarchiques fortement structurés, qui se concrétise par une privation de son autonomie et qui a tendance à déboucher sur un stratification de la qualité des individus, assimilée à la leur position dans l’organigramme. Ce qui n’est naturellement pas enviable.

Mais quid du monde des startups ? Celui qui condamne le statut quo recherche de nouveaux procédés, ou se complait dans une complainte résignée. Le monde entrepreneuriale, s’avère un havre salvateur. Qu’en est-il vraiment ?

3. Startup : la délivrance de Prométhée ?

J’ai eu deux expérience en startup. Elles m’ont beaucoup appris, sur la constitution d’une équipe, son organisation, le partage des tâches, la communication en son sein… Mais aussi sur moi-même, sur mes inclinations, mes attentes, et les environnements dans lesquels je me sens bien. Les plus hardis déclareraient avoir compris ce que sont une bonne équipe et un environnement de travail sain.

a. Une coopération souple et harmonieuse

Dans la première, j’ai vécu ce qui m’apparaissait être toute la force des jeunes entreprises: une énergie incroyable, qui reposait sur une complémentarité des compétences et sur un rapport horizontal entre les porteurs du projet.
Tout n’était pas parfait, mais cela fonctionnait bien. Les pouvoirs d’influence fluctuaient rapidement, selon la force des nouvelles idées, les compétences spécifiques et l’expérience des membres. Il ne s’est jamais instaurée une structuration verticale, notamment grâce au caractères des membres et à la bienveillance du plus experimenté d’entre nous. Le projet se déployait ainsi dans une ambiance créative, studieuse et enrichissante, rythmée d’échanges entre êtres autonomes et de stature égale.
Pourtant, dès notre premier entretien pour lever des fonds (une expérience agréable, stimulante et presque conviviale), a été soulevée la question du chef.
Nous n’étions pas surpris outre mesure et nous avions convenu d’une réponse. L’interrogation est d’ailleurs assez légitime pour un bailleur de fonds : il doit tout autant détecter les opportunités que gérer les risques, et, en ce sens, une responsabilité unique et identifiée lui est précieuse.

Mais, au fonds de moi, je n’étais pas convaincu. La nécessité du chef se révélait être à mes yeux pas plus une règle prudentielle, de bon père de famille, qu’un mythe persistant, l’avatar d’une pensée unique..

Je ne dis pas que l’organisation hiérarchique ne fonctionne pas. Une profusion de contre-exemples me montreraient l’inverse. Néanmoins, elle comporte en elle une atteinte à l’épanouissement humaine qui invite à reconsidérer la question sous un angle différent. Pour moi, la question n’est pas : l’organisation hiérarchique fonctionne-t-elle ? Mais plutôt : l’organisation non hiérarchique peut-elle fonctionner ? Si la réponse est positive, compte-tenu des implications du premier mode, il me paraît important de considérer dans quels environnements une organisation plus “horizontale” fonctionne (ainsi que les implications d’un tel mode de coopération). Ensuite, il suffit de s’interroger sur nos attentes, nos envies réelles et non simplement nos représentations, et jeter les jalons du plan d’action, le cas échéant.

Il est important de ne pas assimiler petite structure avec ce type d’organisation. La startup n’implique absolument pas une coopération horizontale et ces interrogations ont été alimentées au cours de ma seconde épopée.

Second équipe, second projet.

b. De la communauté à la meute

Ma seconde expérience entrepreneuriale avait peu de choses en commun avec la première.
L’idée m’avait énormément séduit, j’y voyais l’opportunité impérieuse de faire beaucoup plus que simplement dégager du cash. Elle présentait de nombreuses caractéristiques qui avaient toutes les raisons de créer ce sentiment d’excitation : secteur qui me passionne, réponse à un (vrai) problème de grande ampleur, proposition de valeur que j’aurais achetée si elle existait, timing intéressant… Bref, une très jolie idée.
Mais comme tout le monde le sait, l’exécution est la seule chose qui importe vraiment.

Cette effervescence a entrainé plusieurs erreurs que je veillerai à ne plus commettre :
- la première est de s’associer sans connaître vraiment ses futurs collaborateurs. Je crois d’ailleurs que le schéma le plus naturel est de trouver des associés AVANT de trouver une idée, l’inverse est possible mais beaucoup plus périlleux et hasardeux.
- la seconde est de ne pas s’assurer clairement des visions de chacun des membres fondateurs. De manière naturelle, les discussions ont tendances à se polariser autour de l’idée et des possibilités d’exécutions. Il me paraît néanmoins absolument nécessaire d’effectuer quelques vérifications préalables :
a. s’assurer des motifs personnels des différents membres de l’équipe,
b. s’assurer de la vision du produit, elle peut naturellement varié au cours du temps, suivant les contraintes exogènes et s’adaptant à ce que nous avons appris, mais il faut clairement définir la mission de notre startup et de notre produit/service. Ce n’est pas un exercice de style ou un support de communication mais un réel outil de synchronisation et d’éclaircissement pour mettre en mots les désirs de chacun.
c. s’assurer de l’adéquation des façons de travailler (cette partie nécessite de commencer concrètement, je la met néanmoins au même titre que les deux précédents points pour dissuader d’éventuels partenaires de vouloir seller trop vite des engagements).
- la troisième est de ne pas me fier à mon instinct et de penser que les divergences s’érodent avec le temps, à mesure des échanges.

Mais plus directement en lien avec le sujet du billet, je crois qu’il est intéressant de considérer la généalogie d’un rapprochement pour comprendre les relations au sein du groupe. J’avais ainsi rejoint un projet hâtivement, séduit par la puissance de l’idée. Je rencontrais le porteur du projet et je ne savais pas trop en penser, une communication un peu hasardeuse, des propos tantôt teintés de brio, tantôt discutables, un background atypique (ce qui était plutôt pour me plaire)… Un ami de longue date faisant parti de l’aventure, je me disais qu’il était de toute manière intéressant de s’y engager, au moins temporairement.

Plusieurs problèmes se sont rapidement révélées :
a. la communication n’était pas très bonne, elle n’était pas bien répartie au sein du groupe et frôlait parfois la pure verticalité.
b.les premières bisbilles éclataient dès les premiers jours : au sujet de la fixation du prix, de la stratégie de communication externe, de l’implication de nouveaux partenaires, des outils de travail…
c. la proximité de nos compétences, sans maîtrise et expérience spécifique du “métier” auquel nous nos attaquions, rendait le partage des tâches peu évident.

Il est donc important de s’interroger sur un état de fait peu attractif (2), mais il est tout autant important de comprendre la dynamique de création d’un rapport hiérarchisé. Les structures importantes sont toujours très “verticalisées”, mais ce qui importe dans la compréhension des rapports, indépendamment de la structure, ce sont les raisons et la manière dont s’opère le rapprochement d’individus qui se réunissent autour d’une envie d’accomplir une chose en commun (3).

4. Pour ne pas conclure

Vous l’aurez compris le rapport à l’autorité, au coeur du questionnement du rapport à l’autre dans l’organisation n’est pas simple à traiter. Il y a différent aspect à aborder : décrire ce que nous vivons au quotidien, s’interroger sur la légitimité des rapports hiérarchiques (rappelons que le contrat de travail est le seul contrat qui fonde un rapport de subordination entre deux personnes, qui semble aller en parfaite opposition avec nos principes égalitaires républicains), déterminer nos envies personnelles, soulever la question de l’efficacité d’une communication horizontale et de structures plates, élucider les structures où cela peut fonctionner…

J’espère qu’à travers ces histoires très personnelles, ces ressentis et ces questionnements, vous aurez aborder certains aspects sous un nouvel angle et vous aurez envie de poursuivre la réflexion.. et de partager cet article avec vos proches, en likant, plussoyant, tweetant et en le recommandant en mail.

Un second article devrait suivre prochainement, sur la liberté paradoxale de la startup, dans lequel nous aborderons plus concrètement les possibilités de création d’une structure horizontale, en insistant sur les limites et les implications d’une telle organisation. Et avant la seconde partie, je vous livrerai un article sur l’éducation. Peut-être deux.
Alors n’hésitez pas à vous abonner (en haut à droite), et surtout à revenir souvent sur Brocooli !