Dans cet article nous réaliserons une brève histoire de la stratégie d’entreprise et décrirons les trois types de relations entre les entreprises couramment décrites aujourd’hui : l’affrontement, la coopération et l’évitement.
Nous nous appuierons sur l’introduction générale du très bon manuel Management stratégique de la concurrence, coordonné par Frédéric Le Roy et Saïd Yami, Dunod, 2009.
Années 60s jusqu’aux années 80s : l’émergence de la discipline
Le management stratégique de l’entreprise s’est développé et structuré à partir des années 60s. Partant de l’interrogation sur la bonne stratégie à mener dans un contexte concurrentiel, les premiers théoriciens (Learned et al., 1965 ou Ansoff, 1965) énoncent cette règle apprise de nos jours dans toutes les business schools du monde : l’entreprise pour être compétitive doit développer des compétences distinctives pour obtenir un avantage concurrentiel.
Pendant près de 20 ans, cette notion reste centrale dans toute la littérature du management stratégique de l’entreprise.
Pour illustration, Le cabinet Boston Consulting Group développe une matrice devenue célèbre, baptisée de manière éponyme la matrice BCG, qui se centre sur l’avantage par les coûts de production, grâce aux effets d’expérience (BCG, 1981). Michael Porter construit également un modèle, éponyme lui aussi, qui donne à l’entreprise la possibilité d’obtenir un avantage concurrentiel par la différentiation (Porter, 1982).
Années 80 : un changement de paradigme
Depuis l’ouvrage de Porter (Choix stratégiques et concurrence, Economica, 1982), l’analyse stratégique relative aux stratégies concurrentielles a drastiquement évolué. Pour comprendre ces changements, il faut comprendre le contexte jusque dans les années 80s. A cette époque, l’entreprise est encore relativement isolée. Elle prend ses décisions de façon indépendante par rapport à ses concurrents, choisissant un avantage concurrentiel, par les coûts ou par la différenciation, et configurant sa chaîne de valeur pour l’obtenir effectivement. La coopération est assimilée à l’entente. Toute coordination dans un secteur donnée est donc interdite par l’Etat en occident, considérée de facto comme anti-concurrentielle.
C’est le succès des entreprises japonaises dans les années 80s qui remet en cause ces lois. En effet, les entreprises japonaises tirent justement leurs forces de la coopération inter-firmes (notamment par les échanges de connaissances) qui se déroulent sur chaque secteur de l’économie nippone, coopération encouragée par l’Etat japonais lui-même.
Confronté à ce nouveau type de concurrence, les pouvoirs publics américains décident de l’imiter pour sauver ce qui reste de leur industrie. L’exemple emblématique est celui de la constitution de Sematech, consortium de semi-conducteurs (cf Browning et al., 1995).
Le succès de ce consortium conduit à la reconnaissance de la coopération comme facteur de compétitivité (Dyer et Syngh, 1998). Il n’est donc plus considéré vis-à-vis de la loi comme une forme d’entente. Ce qui se traduit en Europe par l’exemption du droit sur les ententes pour les consortiums de recherche et développement (2000). La politique des pôles de compétitivité depuis 2004 constitue en France une expression de cette nouvelle conception de la coopération entre les firmes.
Le triptyque relationnel
Ces évolutions entrainent une modification du paradigme en management stratégique. L’entreprise n’est plus un acteur isolé dans son industrie, il dispose d’un répertoire relationnel triple, autour de l’affrontement, de la coopération et de l’évitement (Koenig, 1996).
L’affrontement
L’affrontement correspond à la vision traditionnelle de la stratégie ; pour Porter (1982), l’entreprise doit se focaliser sur la recherche d’un seul type d’avantage concurrentiel sur le long terme. Plus récemment, la théorie de l’hypercompétition (D’Aveni, 1995) stipule qu’il n’est pas possible d’obtenir des avantages concurrentiels durables. L’entreprise doit développer constamment de nouveaux avantages concurrentiels, sans attendre que les concurrents ne le fassent eux-mêmes. L’affrontement devient un cycle d’accélération qui rend les positions très instables. On reconnait l’influence de l’école autrichienne et de Schumpeter notamment avec ses processus de destruction créatrice.
L’évitement
L’évitement peut avoir deux sens :
- il peut être assimilé à une limitation de l’intensité de la rivalité. L’entente concertée étant interdite, des formes plus subtiles sont apparus telle que la concurrence multipoints.
- il peut également être assimilé à une stratégie dite de “distinction” ou de “rupture”. L’objectif est ici de remettre en cause les règles du jeu concurrentiel et de les redéfinir sur des bases beaucoup plus favorables à l’entreprise perturbatrice.
La coopération
La coopération peut également avoir deux sens :
- elle peut être assimilée à l’entente,
- elle peut-être assimilée à l’alliance. Les recherches sur les alliances ont complétement renouvelé l’approche stratégique en montrant l’avantage qu’obtiennent les firmes en coopérant. Ces stratégies d’alliances sont d’ailleurs considérées de nos jours comme absolument indispensables dans les secteurs qui se globalisent et les secteurs technologiques (Doz et Hamel, 1988). Le paradoxe est que le meilleur partenaire pour l’entreprise est en fait son concurrent le plus direct. Tout le problème consiste alors à gérer les relations de coopétition (Nalebuff et Brandenburger, 1996).
Je conclurai ce billet ces mots du Général Pierron en préambule de la traduction française par le Lieutenant-Colonel de Vatry du célèbre ouvrage de Clausewitz, De la guerre (1886) :
Clausewitz a montré combien était fausse la théorie, encore en honneur aujourd’hui, des fortes positions défensives. Il n’y a pas, en effet, de position, si forte qu’on l’imagine, qui ne soit condamnée à succomber sous une attaque concentrique. Les positions ne sont rien ; ce sont les directions qui sont tout. Si nous faisons agir nos forces dans des directions convergentes, si nous agissons par masses, nous nous donnons tous les éléments du succès.
Je vous conseille également de lire cet extrait du chapitre VII de L’art de la guerre de Sun Tzu, De l’affrontement direct et indirect. Lisez le avec l’œil de la stratégie d’entreprise. Vous verrez, vous ne serez pas déçu.
Willy Braun
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