Lean Thinking : les origines de la révolution Lean

Cet article est le premier d’une série d’articles qui résumeront des livres fondateurs en organisation. ça tombe bien ! un des derniers sites qui offrait un service similaire vient de devenir payant (l’Expansion résumés) .

Nous commençons donc avec « Lean Thinking », un excellent guide pour comprendre la révolution Lean qui est en train de gagner du terrain dans beaucoup d’entreprises !

A)    L’Histoire de « Lean Thinking » :

Paru en 2003, « Lean Thinking »est un des livres fondateurs de la mouvance « Lean » qui depuis 20 ans change la façon qu’ont les humains de créer des produits et des services.

Ses auteurs James P.Womack et Daniel T.Jones (Massachussets Institute of Technology) avaient mené fin des 80′, une étude de 5 ans (à 5 Millions de $ quand même) pour comprendre les décalages de compétitivité qui existaient entre les acteurs mondiaux de l’industrie automobile. Ils découvrirent alors les fins rouages de la  méthode japonaise de production aussi connue sous le nom de Toyotisme (en référence au constructeur automobile Toyota-je précise au cas où hein).

En effet, les Japonais produisaient mieux, moins cher et plus vite ! Les deux chercheurs du MIT réunirent les résultats de leur étude dans un livre : « The Machine that changed the world ». Mais « The Machine » était une étude comparative des performances des acteurs automobiles mondiaux (benchmark) , et ne donne pas  LA recette du succès. « Lean Thinking » vient quant à lui donner une méthodologie concrète pour déployer le Lean au sein de son entreprise.

Alors que gagne-t-on à déployer le Lean? Est-ce une vraie révolution industrielle ou simplement un effet de mode créé pour vendre des livres de management et des missions de consulting (Brocooli Consulting vient de déposer ses statuts) ?

B)     Une Définition du Lean :

Lean en anglais veut dire maigre (c’est-à-dire dénué de tout superflu, de tout gâchis) ou encore athlétique (c’est-à-dire performant et réactif). Le Lean a donc pour combat central l’élimination du muda (gâchis en japonais), et l’amélioration des performances productrices de l’entreprise.

C)     Les bénéfices du Lean :

Avant de comprendre ce qu’est le Lean en détail, voici ses bénéfices lorsqu’il est bien déployé (attention ça envoie du steak) :

• Temps de développement du produit divisé par 2.
• Laps de temps entre la commande et l’expédition diminué de 75%.
• Temps de production diminué de 90%.
• Réduction des stocks de 90%.
• Productivité multipliée par 2.
• Erreurs de production (et donc rework coûteux) divisées par 2.

Le bénéfices décrits ci-dessus sont ceux d’un “kaikaku” c’est à dire d’un changement radical et brutal de l’outil de production via l’introduction des méthodes Lean.

Si un “kaizen” (amélioration continue) est mis en place après un “kaikaku”, l’entreprise peut encore espérer de multiplier par 2 sa productivité. (quand y’en a plus, y’en a encore)

Cela vous semble beaucoup ? ça l’est en effet. Mais des exemples concrets et chiffrés vont suivre dans cet article et dans les suivants.

D)    5 Etapes pour déployer le Lean : 

1) Valeur (Value)

Spécifier ce qu’est la Valeur, c’est-à-dire s’assurer que ce que l’on vend est réellement désiré par le consommateur, et qu’il est prêt à le payer. Cela peut paraître une évidence mais des facteurs comme l’Histoire d’un pays (voir exemples ci-dessous), l’Histoire d’une entreprise, ou autre,  peuvent créer une distorsion dans la perception qu’a un producteur de la Valeur qu’il offre sur le marché.

3 exemples de distorsions « nationales » de la perception de la valeur :

• Aux Etats-Unis : Les entreprises Américaines sont enclines à privilégier la discussion sur la base des résultats financiers (rentabilité, rémunération des actionnaires). Ainsi, les cadres supérieurs sont souvent incapables de discuter avec précision des « day to day » operations et processus. Il n’y a donc pas de communion entre l’appareil de production et le top management .Or, la valeur qu’est prêt à payer le client réside dans le produit et non dans la structure financière de l’entreprise qui le produit. Un des principes fondateurs du Toyotisme, le Genchi Genbutsu est la solution à cette décorrélation (les amateurs de mangas croiront reconnaître là une attaque ninja de Naruto, mais…Non, cela veut dire voir de ses propres yeux i.e. aller sur le terrain).

• En  Allemagne : Durant et après la 2nde guerre mondiale, les ingénieurs les plus talentueux ont été érigés en héros de la Nation pour leurs inventions souvent très complexes techniquement. Il s’en est suivi une distorsion de la valeur: la valeur ne résidait plus dans la capacité du produit à répondre aux besoins du client, mais dans sa complexité et ingéniosité technique. Le crédo de ces  ingénieurs était : « quand on expliquera le fonctionnement de notre produit, le client l’achètera ». Et quand le client n’était pas séduit, c’était de sa faute (on est très loin du client au centre des préoccupations !) car il n’était pas au même niveau de sophistication que le produit. Selon les auteurs, cette distorsion est à l’origine de la profonde crise industrielle allemande des années 80-90.

• Au Japon : Une obsession avec le “0 délocalisation, tout doit être fait au Japon” dont le but noble était de préserver l’emploi National et les compétences techniques, a provoqué une série de conséquences désastreuses pour l’Economie Japonaise qui en est devenue morose.

o Peu d’implantation “en dur” à l’Etranger signifie peu de connaissance de ces marchés.

o Le Japon est une île, et dans une économie qui exige de plus en plus de réactivité à l’expédition, sa position géographique n’est pas idéale.

o Conséquence : Monnaie faible pour acheter des Matières premières en constante inflation.

Ces distorsions sont présentes dans chaque pays, et chaque entreprise, et même si cela paraît évident, il faut faire l’effort de ré-écouter en permanance le besoin de son client.

2) Cartographie de la chaîne de valeur (Value Stream Mapping)

Une fois la valeur identifiée, il faut se poser la question « comment fonctionne mon outil de production ? ». C’est le rôle d’un outil primordial appelé le Value Stream Mapping. Nous expliquerons en détail cette carte dans un article prochain. Il faut pour le moment garder en tête l’idée que c’est le scanner de l’agent du changement ou « change agent » (le nom donné au monsieur riche et stressé qui va mettre en place le Lean dans l’entreprise), qui lui permet de comprendre le fonctionnement de l’appareil de production qu’il étudie.

L’analyse du Value Stream Mapping permet de relever 3 types de tâche :

1. Tâches à valeur ajoutée (avant une démarche Lean elle est habituellement de 10%). L’objectif est de maximiser cette proportion.
2. Tâches à non valeur ajoutée mais nécessaires à la création de valeur. On les appelle les Muda 1 (ex : l’inspection qualité qui n’). L’objectif est de minimiser ces tâches.
3. Tâches à non valeur ajoutée et non nécessaires. On les appelle les Muda2. L’objectif est d’éliminer ces tâches.

3) Flux (Flow) 

Une fois toutes ces étapes franchies, il faut que la valeur puisse être fluide (flow). Et pour que la valeur puisse « couler », il faut organiser l’appareil de production de façon efficace.

Le One-piece flow est la solution proposée par le Lean. Il est le contraire de la départementalisation des tâches (en anglais batch & queue).

Ces deux courtes vidéos expliquent de façon ludique, la signification de ces deux concepts :

Lean Sandwiches vs Batch Sandwiches

Comment (éviter de) remplir des bouteilles d’eau en batch&queue

Ces deux vidéos montrent quant à elles la supériorité en terme d’efficacité du flow par rapport au batch :

One-piece-flow vs Batch (animation)

One-piece-flow vs Batch (expérience courrier)

Dans cette dernière vidéo le but est d’être le premier à finir de plier, mettre dans une enveloppe, sceller et timbrer un même nombre de lettres :

L’équipe de droite travaille en One Piece Flow, c’est-à-dire qu’une fois qu’elle entame le travail sur une lettre, elle va jusqu’au bout du process, et donc à la création d’une lettre finie.

L’équipe de gauche travaille elle en batch&queue. Elle simule l’existence de « départements » (1 département pliage, 1 département enveloppage, 1 département scellage et 1 département timbrage). Les lettres ne peuvent passer au département suivant, que lorsqu’elles ont toutes été traitées par le département précédent.

Nous voyons donc que l’équipe du one-piece-flow a gagné aisément. Pourquoi ? Toutes les réponses et la suite de la méthodologie de déploiement du Lean avec le prochain article, donc keep tuned sur Brocooli !