Lean Thinking : les origines de la révolution Lean (suite)

Cet article est la suite du résumé & discussion de “Lean Thinking” de P.Womack et Daniel T.Jones (Massachussets Institute of Technology) et dont la mission est de décrire les étapes concrètes de déploiement du Lean au sein d’une organisation.

Pour une meilleure compréhension des termes utilisés ci-dessous, il est préférable de lire d’abord le précédent article.

Nous étions donc restés à la question : pourquoi l’équipe qui créée des lettres en one-piece-flow a-t-elle gagné aisément l’équipe qui créée des lettres en batch&queue ?

Vous trouverez aussi dans cet article les 4ème et 5ème piliers du déploiement du Lean décrits dans le livre.

Voici donc la réponse :

Dans le One-Piece-Flow il n’y a pas de temps d’attente (les lettres ne constituent pas des stock intermédiaires le temps d’être traîtées) et il y a moins de temps perdu en mouvements parasites (les composants de la lettre sont constamment entrain d’avancer vers la fin du process).Une pièce entamée, va jusqu’au client ($how me da money babe) sans jamais être stockée.

Dans un environnement de production, le bacth&queue a des impacts négatifs comme :

-Les immobilisations financières : En batch, on stocke des produits qui ont déjà subi des transformations (nous immobilisons à la fois leur coût d’acquisition ET le coût des transformations qu’elles ont subi-ex : coût de la main d’oeuvre). Cette attente représente un gâchis, donc du Muda de type 2 (Vade Retro Satanas).

-Le nombre de pièces empilées en file d’attente cache aux yeux des opérationnels les dysfonctionnements éventuels et augmente le risque de perte ou de détérioration.

Cette femme par exemple, ne peut pas savoir si tous ses chats sont en bonne santé. Elle peut aussi en perdre quelques uns sans même s’en rendre compte.

Selon les auteurs, 95% de l’industrie mondiale travaille encore en batch&queue. Alors Pourquoi ?

-D’abord car le fonctionnement en one-piece-flow est contre-intuitif : nous pensons spontanément que diviser les tâches et les faire en blocs et de façon intensive nous fera gagner du temps et de l’énergie. FAUX ! comme dirait un certain Norman, et vous avez pu le constater vous-même à travers les vidéos de l’article précédent.

Et pourquoi est-ce contre-intuitif?

• Notre modèle de société actuel découlerait d’une organisation agricole de la vie quotidienne. En agriculture, pour créer le produit final (ex : du blé), le batch&queue est la seule solution possible : Il y a un temps pour semer, un temps pour récolter,  et un temps pour mettre au repos la terre. Contrairement au chasseur qui traque, tue et récupère la bête de façon continue (one-piece-flow).

-Les entreprises fonctionnent donc en majorité sur le modèle du batch&queue. Le modèle de gouvernance qui en découle est celui d’un management dont le pouvoir est corrélé positivement au nombre de personnes qui travaillent exclusivement sous ses ordres.Or, l’organisation en one-piece flow (et plus généralement le Lean Management) nous force à réfléchir en termes de processus complet plutôt qu’en termes de départements . Ceci  fragmente le pouvoir des managers qui sont alors dépendants du travail des autres managers pour l’atteinte de leurs propres résultats. L’instauration d’une organisation se basant sur le one-piece-flow peut donc être impopulaire avant même son instauration.

-Le contrôleur de gestion a pour responsabilité de suivre la rentabilité des différents investissements de l’entreprise. Il recommande donc  d’utiliser les machines coûteuses au maximum de leur capacité pour baisser les coûts unitaires de production. Ainsi, il risque de se focaliser alors sur le taux d’occupation des machines coûteuses plutôt que sur le temps de production total qui est plus court lorsqu’on ne fonctionne pas en batch&queue mais en one-piece-flow. Une excellente réflexion sur ce sujet mais aussi une référence mondiale pour comprendre la gestion moderne de la production : The Goal par Eliyahu GOLDRATT. Ce livre a l’avantage d’être construit sous forme de roman, ce qui rend plus facile la compréhension des théories qui y sont exposées.

Un des premiers industriels à avoir compris l’intérêt du flux sur le batch&queue a été Henry Ford lorsque dans les années 1910-1920 il a réduit de 90% le temps d’assemblage de la Ford T (non il n’a pas fait appel à Don Corleone) :  il aligna bout à bout toutes les machines nécessaires à la production de la “T”, allant de la transformation des matières premières jusqu’à l’assemblage . Cependant, sa méthode a connu ce succès que parce que le modèle était très standardisé (1 couleur, pas d’options)  et il était produit en des millions d’exemplaires. Ce modèle de production représente en fait un cas particulier. Le cas général, le défi qu’ont relevé les ingénieurs de Toyota a été la production en petites séries (car saturation du marché en biens de consommation)  de produits très différents (appétit du client client pour la personnalisation).

"Tout client peut avoir une voiture peinte dans la couleur qu'il veut, aussi longtemps que c'est du noir" Henry Ford en parlant de la Ford "T"

Revenons maintenant aux 4ème et 5ème piliers du Lean tels que décrits dans “Lean Thinking”.

4ème pilier) Pull -Tirer-

Le flow donne une très grande réactivité à l’appareil de production et l’entreprise se retrouve soudain capable de livrer ce qu’a demandé le client exactement et sans retard. L’entreprise n’a plus besoin de se baser sur des prédictions de vente (forecasts), car elle produit dans un temps court et acceptable par le client. Les différents départements de l’entreprise arrêtent donc de pousser leurs produits vers les départements suivants en se basant sur des prévisions qui n’ont aucun lien avec le besoin réel et actuel du client. Ce dernier peut donc TIRER la production, c’est-à-dire appeler le produit à lui à travers des postes de production qui ne fonctionnent que lorsqu’il y a une demande réelle.

Le flux tiré a  plusieurs avantages :

-Baisse des invendus qui étaient dus aux décalages inévitables entre prévisions et demande réelle (ex : 1 livre sur 2 dans l’industrie du livre est jeté, car le coût d’un vente perdue est vu comme supérieur à celui d’une sur-production+stockage). A noter que les stocks de produits finis mènent à des promotions qui déstabilisent la demande du client. Ce dernier aura tendance à devenir accro à la promo et à la rechercher/l’attendre avant de passer sa commande.

-Cet environnement est réactif et propice à la confiance mutuelle entre fournisseur et client.

-Les stocks et encours de production sont maintenus au plus bas (donc la trésorerie n’est pas immobilisée, et les frais de gestion sont maîtrisés). Vous aurez remarqué que cela fait 2 fois (Flow+Pull)  que nous baissons de façon directe les niveaux de stock grâce au Lean. Cela est dû au fait que le stock est considéré comme l’un des 7 gaspillages (Muda) qu’une démarche Lean se doit d’éliminer. Ces 7 gaspillages feront l’objet d’un prochain article.

5) Perfection

Oui, nous avons osé.

Quand tout cela est bien fait on recommence (amélioration continue) et le potentiel de croissance est infini et peut même remplacer un saut technologique  ! : Pratt & Whitney leader mondial en fabrication de moteurs d’avion, n’a pas hésité à remplacer une couteuse machine automatisée de production des lames de moteur par une cellule de production en U . En changeant d’organisation (tout en sacrifiant une machine technologiquement avancée, très coûteuse) et en appliquant les principes du Lean les coûts de production ont baissé de 25% et le temps de production de 99% !

Plus généralement, le Lean est un remède à la stagnation économique (et vous savez que nous en avons grandement besoin actuellement !). Durant ces 20 dernières années le monde des entreprises a vu apparaître les ordinateurs et la facilité d’accès à l’information (formation à distance grâce à l’ordinateur personnel+ facilité de communication des données grâce à la démocratisation d’internet). Ces deux facteurs (les ordinateurs améliorant les outils de travail et la formation améliorant la qualité de la main d’œuvre) n’ont pourtant pas fait exploser la richesse des nations occidentales. Le revenu « per capita » est resté à des niveaux comparables.

Pourquoi ? Parce que ces innovations apportent leurs effets sur le long terme, et parce que la majorité des « day to day » operations sont toujours faites de la même façon, sans réflexion sur la notion de gâchis et sans mettre le client au centre des préoccupations.

Cependant, il faut être conscient que le Lean ne vient pas insulter l’héritage des ingénieurs industriels antérieurs, qui n’auraient pas su optimiser leur outil de production. Le Lean est avant tout un changement de philosophie qui se focalise sur le concept de Lean Entreprise : une entreprise qui communique avec transparence avec les fournisseurs de ses fournisseurs et avec les clients de ses clients. Cette transparence multiplie le nombre d’ « yeux » qui traquent les incohérences et donc les opportunités d’amélioration. Le concept de Lean Entreprise pose cela dit un défi organisationnel dans le sens où il faudra repenser les relations interentreprises pour garantir un travail collaboratif tout au long du cycle de vie du produit, et  tout en préservant les secrets de chaque entreprise.

Avec tous mes yeux, je suis prêt pour la Lean Entreprise !

Enfin, le but du Lean n’est pas de faire prendre aux entreprises des parts de gâteau de plus en plus grandes, mais d’agrandir la taille du gâteau en produisant de façon plus intelligente.

N’hésitez pas à vous exprimer dans les commentaires. Ce sera l’occasion aussi de  nous dire s’il y a des notions/livres que vous voudriez qu’on traite sous forme d’articles. Oui Monsieur on aime la démocratie chez Brocooli.

A bientôt pour de nouveaux articles approfondissant les notions que nous avons balayées grâce à cette introduction de “Lean Thinking”. Keep tuned !