Surveiller des affaires, manger des abats, affecter un fonds exceptionnel de développement à une filiale, dépenser 100 dollars pour skier dans le Michigan, jouer à la roulette, ces activités d’apparence très divers, ont en réalité un point en commun : elles font appel à un processus d’engagement et d’escalade d’engagement.
Les décisions, que nous considérons, souvent à tort, comme de simples choix ponctuels entrainent dans les faits de nombreuses conséquences sur nos choix futurs et sur notre comportement. Combien d’étudiant frustré dès la première année d’étude poursuivent une formation parce qu’ils l’ont débutée ? Combien de salarié reste dans des emplois qui ne leur convienne pas pour ne pas s’avouer qu’ils ont fait un mauvais choix ? Combien de couple préfère rester ensemble plutôt que remettre en cause leurs engagements passés ?
Nous verrons dans cet article les mécanismes d’adhérences à des décisions initiales et leurs implications dans la vie du quotidien, en s’appuyant sur des expérimentations célèbres de psychologie sociale.
Nous nous appuyons sur l’ouvrage Petit traité de manipulation à l’usage des honnêtes gens de Robert-Vincent Joule et Jean-Léon Beauvois (2002, ch I).
Le baigneur (Moriarty, 1975)
Moriarty teste l’effet de l’engagement sur une plage new yorkaise. Pour cela, il s’installe à côté de plagistes qui se prélassent sur la plage. Il étend sa serviette et dépose un transistor. Avant de partir se baigner, il apostrophe son voisin le plus proche et lui tiens l’un ou l’autre de ces propos :
- Excusez-moi, je dois m’absenter quelques minutes, pourriez- vous surveiller mes affaires ? (condition d’engagement)
- Excusez- moi, je suis seul et n’ai pas d’allumettes. Est-ce que vous avez du feu ?
(condition de contrôle)
Très peu de temps après, un compère arrive et dérobe la radio.
A votre avis, quel pourcentage de personnes protestent dans chaque cas ?
Il convient de préciser la raison de la condition de contrôle : avoir échanger quelques mots pour que le rapprochement soit a priori le même entre l’expérimentateur et son voisin le plus proche, préciser au voisin qu’il est venu seul à la plage et s’assurer que la personne qui surveille les affaires n’est pas plus passive (toutes les personnes interrogées ont accepté).
Seulement 20% des personnes interviennent dans la condition de contrôle, alors que 95% protestent pour arrêter le vol dans la condition d’engagement.
A noter, que l’expérience fut réalisée dans des conditions similaires dans un restaurant, en remplaçant la radio par un sac en cuir : 100% des personnes engagées interviennent, 12,5% dans la condition de contrôle.
Ces deux expérimentations suggèrent l’importance de la communication dans notre comportement, parfois plus que notre simple personnalité et mettent en exergue ce que Kurt Lewin baptise l’effet de gel.
Effet de gel
Kurt Lewin (1947)
L’expérimentation de Moriarty semble donc indiquer que le comportement d’intervention découle du comportement d’acceptation. Kurt Lewin baptiste effet de gel l’adhésion des individus à l’acte de décision et non aux raisons de celle-ci. La décision gèle en quelque sorte son univers d’alternatives et le conduit à agir en cohérence avec la décision initiale.
Il a mis en lumière cet effet à la suite de sa très célèbre expérience sur le comportement alimentaire des ménagères aux Etats-Unis.
Il a constitué deux groupes de femmes, le but étant de les inciter à préparer des abats.
Au premier, il a organisé une conférence sur le bienfait de cette nourriture et la facilité de préparation (argumentations et distribution de recettes). Au second, il a fait intervenir un animateur qui, en plus de dispenser la même argumentation, invitait les ménagères à s’exprimer en public sur leurs opinions et à partager publiquement leur choix de cuisiner ou non des abats dans les prochains jours.
Les résultats sont évocateurs : alors que 3% seulement des ménagères du premier groupe ont suivi les recommandations, 32% des ménagères du second groupe ont changé leurs habitudes !
Escalade d’engagement
Staw (1976)
Staw met en place avec des étudiants d’une école de commerce américaine une expérimentation intéressante pour comprendre les implications de l’engagement.
Les étudiants sont invités à se mettre dans la peau d’un dirigeant d’entreprise et de réaliser un arbitrage : affecter un fonds exceptionnel de développement à l’une ou l’autre des deux filiales de la compagnie. Pour réaliser cette décision, on leur confie un dossier avec des indications sur la performance de l’entreprise, de ses filiales et de l’environnement économique. Une fois cette décision prise, les étudiants sont amenés à en prendre une seconde, supposée agir quelques années plus tard.
Il s’agit de répartir un nouveau montant entre les deux filiales. Avant de prendre cette seconde décision, les étudiants sont informés que la première n’avait pas atteint le résultat escompté. Un nouveau dossier présente les résultats économique des filières, où est l’on peut voir les performances bien moindres de la filiale initialement privilégiée, avec une tendance à la dégradation.
Staw constate curieusement, malgré les informations fournies, que les étudiants avaient tendances à favoriser de nouveau la filière la moins performante, adhérant de facto à leur première décision financière.
Staw réalise une seconde expérience pour s’assurer que ces choix proviennent bien d’un effet de gel et pas à une analyse économique qui lui aurait échappée.
Dans cette seconde condition, les étudiants doivent imaginer qu’ils remplacent leur directeur, prétendu mort dans un accident d’avion -un vrai boute-en-train ce Staw. Les étudiants n’ont dès lors qu’à prendre la seconde décision, sans subir la même influence de leur premier choix. A l’instar de la première condition, les performances de la filiale choisie par le directeur sont également décevantes.
Et dans ce cadre, effectivement, les étudiants n’adhérent plus à la première décision, ils affectent, en tout bon sens économique, l’investissement à la seconde filiale.
Après avoir pris une décision, nous avons donc tendance à la reproduire, même si le résultat s’avère décevants. Staw nomme ce penchant, qui consiste à s’accrocher à une décision initiale même lorsqu’elle est remise par les faits, “escalade d’engagement”.
La psychologie sociale a largement étudiée ces phénomènes d’adhérence aux décisions. Ont été développés notamment le concept de piège abscons et d’escalade d’engagement.
Dépense gachée*
Arkes et Blumer (1985)
L’expérimentation mise en place par Akes et Blumer est la suivante : des étudiants -main d’oeuvre low cost  - devaient s’imaginer avoir dépenser 100 dollars pour un week-end de ski dans le Michigan et 50 dollars pour un week-end de ski -a priori plus prometteur- dans le Wisconsin. Ils s’aperçoivent que les deux réservations sont à la même date.
Ne pouvant être rembourser, ils doivent choisir, sachant que le week-end dans le Wisconsin leur semble plus attractif. Un consommateur rationnel, pour maximiser son utilité choisirait donc la seconde alternative, l’argent étant déjà dépensé.
Pourtant 54% d’entre eux choisissent pour le Michigan, puisqu’ils l’associent à la dépense la plus importante.
La dépense gâchée est ce phénomène qui pousse l’individu à rester sur une stratégie dans laquelle il a préalablement investi au détriment d’une alternative plus avantageuse mais moins onéreuse a priori, pour minimiser un sentiment de gâchis.
Piège abscons
Un piège abscons désigne un mécanisme qui induit l’individu à persévérer dans un processus d’action, même lorsque les objectifs initiaux ne sont plus à portée ou qu’il dévient exagérément coûteux.
C’est typiquement ce qui se passe lorsque vous attendez un bus qui n’arrive pas : chaque seconde vous incite davantage à attendre le bus un peu plus, si bien que vous pouvez l’attendre plus que si vous étiez rentré à pied. C’est le mécanisme qui se produit également au poker lorsque vous investissez une mise et que vous rajouter des jetons à chaque tour : vous avez d’autant moins envie de passer que la somme est importante, même lorsque la probabilité de victoire s’affaiblit drastiquement. Combien n’auront pas rajouter des jetons simplement parce que la mise initiale était importante ? Même si ce comportement peut être parfois légitime, il est intéressant pour tous ceux qui pensent, à la lecture de cet exemple, qu’ils avaient de bonnes raisons de le faire à cet instant, de rappeler les mécanismes qui sous-tendent l’effet de gel et l’escalade d’engagement (la dépense gâchée et le piège abscons pouvant être compris comme des déclinaisons de ces deux principes): une modification de ses croyances pour être en cohérence avec ses actions et un processus de rationalisation de ses choix.
Ce qui nous amène justement, avant de conclure, à faire un petit détour par la théorie explicative.
Justification théorique
Les persévérations s’expliqueraient par la nécessité qu’aurait l’individu d’affirmer la rationalité de sa première décision. Plutôt que reconnaître une erreur, nous sommes enclin à préférer trouver une justification rationnelle pour tenter de convaincre -de nous convaincre notamment- du bienfondé du choix premier. Après tout pourquoi aurions-nous fait ce choix, sinon parce que notre jugement était pertinent ? C’est ce que Aronson (1972) nomme l’autojustification. Festinger a d’ailleurs montré (1957) qu’un individu amené à adopter un discours contraire à ses opinions modifie a posteriori celles-ci pour justifier ces comportements premiers par volonté de congruence.
Ce qu’il faut retenir
L’engagement d’un individu dans un acte correspond au degré auquel il peut être assimilé à cet acte. L’engagement repose sur le caractère public de l’acte, sur l’irrévocabilité, le coût, sa répétition et le sentiment de liberté associé à l’acte. Il est d’autant plus important qu’il est public, irrévocable, coûteux (initialement ), répété et considéré comme librement mené (récompenses et menaces absentes ou dérisoires).
Il est à noter que la contrainte n’accroit pas considérablement l’exécution de l’acte. Elle est donc inefficace pour influer le comportement présent et futur (l’engagement étant réduit par un sentiment de liberté limité). Joule et Beauvois insiste (2002, p 81) “si [le sujet] accepte de réaliser librement des actes contraires à ses attitudes, à ses goûts ou à ses intérêts immédiats, c’est parce que ces attitudes, ces goûts et ces intérêts immédiats ne sont pas, dans les situations qui nous occupent, les déterminants de l’action. Il faut donc admettre qu’il existe, dans de telles situations, des déterminants plus puissants, et ces déterminants sont à rechercher dans la relation de pouvoir”.
Ainsi la soumission peut s’accompagner d’un sentiment de liberté. L’engagement est considéré comme la variable cardinale pour expliquer les comportements : un acte peut entrainer une modification de ses attitudes (comprendre l’évaluation globale que porte une personne sur un objet, synthèse de savoirs, opinions et croyances), qui elles-mêmes auront une influence sur les actes futurs. L’acte doit donc être considéré comme porteur de signification pour le sujet et impliquant pour ses décisions futurs.
Il est a noté que la mise en lumière de ces mécanismes peuvent être fort éclairante -jeu de mots fort subtil- pour repenser des organisations ou nos actions. Par exemple, la personne qui examine le bienfondé d’une décisions ne devrait pas être la décisionnaire. De même, il est utile de se rappeler que ne pas poursuivre un mouvement engagé peut nécessiter beaucoup plus de courage que son prolongement.
Illustration historique : l’enlisement au Viêt-nam
En 1965, le sous-secrétaire d’Etats George Ball rendait la conclusion suivante au Président Johnson sur ce qui allait devenir la guerre du Viêt-nam : “dès qu’un grand nombre de troupes américaines auront été engagées dans des combats directs, elles commenceront à enregistrer de lourdes pertes. Elles ne sont pas équipées pour livrer bataille dans un pays inhospitalier, pour ne pas dire franchement hostile. Après avoir subi de grosses pertes, nous serons entrés dans un processus quasi-irréversible. Notre implication sera si grande que nous ne pourrons plus arrêter avant d’avoir complétement atteint nos objectifs, sauf à accepter une humiliation nationale. De ces deux possibilités je pense que l’humiliation devrait être plus probable que l’atteinte de nos objectifs, même après que nous ayons subi de lourdes pertes”.
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