Brocooli : la curiosité qui fait germer le changement

Luchini : le Nous dans le couple, figure chérie du despotisme ?

Willy Braun — Sun, 19 Feb 2012 12:43:32 +0000

Luchini : le Nous, une mascarade

Luchini dans toute sa splendeur, de grandes envolées lyriques et des remarques souvent pertinentes.
Ce qui nous intéresse ici, c’est la figure du Nous. Le Nous est compris ici, non comme la juxtaposition de deux êtres, mais comme une réelle fusion. Ce qu’il nous dépeint, c’est une sorte de dissolution du moi dans une figure fantasmatique du nous.
Luchini crie au mythe lorsque la femme dit “nous avons pensé que la Corse est…” ou le mari “nous adorons nous balader en forêt..”.

Le Nous : une instrumentalisation gênante

Et naturellement, il n’a pas complétement tort. Le “Nous” est une fiction.
Le Nous nie la divergence ; si lié puissiez-vous être avec autrui, vous conservez votre individualité.
Mais jusque là, rien de bien nouveau me direz vous.

Oui, ce qui importe, c’est de regarder ce qui peut poser vraiment problème dans cette fiction.
Ce qui pose problème, c’est lorsque l’un s’impose et l’autre se plie. Le Nous, c’est la figure chérie du despotisme.
Si je suis le seul à aimer une activité et que je créé le mythe d’une affection commune, alors je légitime en quelque sorte mes requêtes. Je nie l’altérité de ceux qui m’entourent. Pire, je choisis de la minimiser.

Le Nous, le Je : même combat ?

Bon, je ne développerai pas ce point. Mais on peut soulever la question : la figure du Je n’est-elle pas également assez fantasmatique. Sommes-nous réellement le personnage que l’on pense être en rassemblant des bribes de mémoires décousues ? N’avez-vous jamais eu une sensation désagréable d’abstrait lorsque vous entendez des “Moi, je suis quelqu’un qui…” ?

Le Nous : un raccourci assumé

Finalement, certes, le Nous est parfois un mythe. C’est parfois un mythe qui permet de négliger l’altérité et d’imposer ses vues et ses souhaits. Paradoxalement, la figure du Nous est donc parfois la source de divorces, de l’éclatement du nous (je+tu) et de l’abandon du Nous..

Mais le Nous c’est aussi accepter que, malgré l’altérité indépassable, nous avons des points de convergence. Le Nous, c’est aussi se focaliser sur des envies communes, sur des visions communes.
Le Nous est toujours réducteur, exactement comme le Vous, cristallisation de différences sur un critère spécifique, dans une situation (un âge, un comportement, une localisation..).
Cependant, le Nous est bien souvent un signe positif ; il insiste sur les ponts qui nous relient et esquisse des volontés communes pour le futur.
Luchini, je crois que nous ne sommes pas d’accord.

Salarié ET patron : le futur de l’entreprise

Willy Braun — Wed, 15 Feb 2012 16:37:00 +0000

Thibault Ferrand dans son précédent article nous mentionnait les raisons principales pour lesquelles il ne croyait pas au capitalisme coopératif.

Pour ceux qui n’ont pas suivi, le capitalisme coopératif désigne dans son sens le plus large (le plus vague ?) un système de production et d’échange dans lequel les travailleurs détiennent au moins une partie du capital. Concrètement, cela revient à ne plus distinguer pour le travailleur, la sphère économique et la sphère financière.
Les salariés sont actionnaires, les actionnaires souvent salariés.

Thibault n’y croyait pas. Et il nous livrait trois arguments principaux :
1. la compétence (“chacun son métier”),
2. le mode de prise de décisions,
3. l’existence d’une alternative qui semble meilleure : se concentrer sur la redistribution, non sur le pouvoir décisionnaire.

On va faire le tour de ces trois points, puis on verra pourquoi je crois au capitalisme coopératif.

I. Ô Combien je ne suis pas d’accord

1. La compétence : ni bloquant, ni discréditant
a. Chacun son métier ? Et alors ?

Il est tout à fait possible de ne pas déléguer la gouvernance directe aux salariés.
Pourquoi ne pas simplement reproduire un modèle de gestion similaire à celui que nous connaissons aujourd’hui dans la majorité des entreprises ? La plupart des actionnaires sont incapables de gérer l’entreprise. C’est d’ailleurs la raison d’être du Directeur Général.
Rappelons le fonctionnement classique (au sein des Sociétés ~~Anonymous~~ Anonymes). Le Conseil d’Administration, élu par les actionnaires, nomme un Directeur Général et valide (ou non) son exercice à la fin de chaque période d’activité (à l’occasion de l’Assemblée Générale annuelle)).
Les salariés, nouvellement intronisés propriétaires, pourraient donc faire de même.

b. La gestion d’entreprise s’apprend sur le tas

Ensuite, je ne conçois pas qu’aucun salarié ne soit capable de diriger une entreprise, ou plutôt d’apprendre à la diriger.
D’ailleurs la plupart du temps, c’est précisément ce qui se passe. Le Conseil d’Administration sert surtout à donner de nouvelles directions, pour s’adapter ou pour innover. Mais les décisions sont prises au quotidien, la destinée se joue dans l’opérationnel.

Penser que la gestion d’entreprise est inaccessible aux salariés, ce serait mettre les dirigeants bien haut et les salariés bien bas.

En outre, sur le strict aspect de la compétence, rappelons qu’il n’existe pas de formation pour être dirigeant. Au mieux les Grandes Écoles de commerce apprend des compétences techniques et des savoir-faire. Or les compétences techniques sont presque toujours déléguées à des experts spécialisés et le savoir-faire s’apprend sur le terrain.
Bref, à chacun son métier, mais exercer un métier, c’est comme être une femme (paraît-il), ça s’apprend.

2. Système de prise de décision : rien d’insoluble

La double question à se poser est la suivante : pourquoi le système coopératif ne pourrait-il pas fonctionner comme l’entreprise aujourd’hui (vote pour le CA par les propriétaires) ou mieux, comme un pays ?

a. Reproduire le système de gouvernance actuel
Je ne développerai pas longuement ce point, que nous avons déjà entrevu.
Le fonctionnement actuel actionnaires –> CA –> DG est réplicable.
Au pire, la décision de vote sera moins froide car tout le monde connaitra bien le DG. Ce qui est plutôt bien.
En plus l’accès à l’information et les motivations seront vraisemblablement supérieurs (ainsi que l’intérêt individuel de chacun dans le vote).

b. Une démocratie privée : un simple changement d’échelle
La démocratie, étymologiquement, fait référence à la gestion de la maison (dómos), la démocratie est un changement d’échelle. Elle nécessite simplement de légères adaptations.
Ainsi le refus du changement d’échelle dans le sens opposé paraît cocasse. La faisabilité d’une représentativité fonctionnelle en ce sens me paraît évident. Il ne faut pas minimiser la puissance du système démocratique : nous réussissons à trouver des systèmes de représentation relativement satisfaisant au sein d’un pays pour des questions qui touchent des éléments aussi divers et fondamentaux que la sécurité, la liberté individuelle, le système de redistribution, la gestion monétaire, les services publics…
Et philosophiquement, cela reviendrait à rendre un peu le pouvoir d’influencer son propre destin. Ce qui me paraît assez souhaitable dans l’absolu (l’argument de la diversification des risques (= il faut dissocier salariat et investissement car il ne faut pas mettre tous ses oeufs dans le même panier) fait pale figure à cet égard).

3. L’alternative fallacieuse

L’argument final fait la distinction entre redistribution et pouvoir.
Je crois effectivement que cette alternative mérite que l’on s’y attarde. Ce qui est paradoxal, c’est qu’avec cette même alternative, j’arriverais à la conclusion opposée : il me paraît préférable de disposer d’une influence sur sa destinée, sur le sens de son travail et de ses actions plutôt que de grignoter quelques deniers supplémentaires. Dans le cas de l’extrême pauvreté, ce n’est bien sûr pas si simple. Mais, quoi qu’il en soit, je ne crois pas qu’il faille vraiment choisir entre les deux solutions.

Dans cette lignée, il me paraît important d’insister sur un point majeur. Le contrat de travail tel qu’il existe dans le capitalisme traditionnel (et dans le droit français) est le seul contrat légal de subordination entre deux Hommes. Le chef dispose en tant qu’individu (il ne représente pas la société comme un gendarme), plus de pouvoir qu’un autre.
Oyé, oyé, tous les Hommes ne sont pas libres et égaux en droits.

II. Pourquoi je crois fermement en ces modèles

Tout d’abord pour une raison assez évidente : ils existent sous forme embryonnaires, un peu partout.
Comme l’indiquais Aladin en commentaire du précédent billet, ces modèles qui associent des parties prenantes à la propriété sont connus bien plus largement dans modèle “mutuelle” (qui relient clients-propriété) que par les SCOP (employés-propriété).
Sur le strict aspect de l’actionnariat salarial, on pensera notamment à l’intéressement et à la participation ; c’est donc aujourd’hui plus l’aspect financier que décisionnaire qui prévaut.

Indépendamment des organisations existantes, nous savons tous que relier l’individu et l’entreprise autrement que par un simple contrat de subordination à contrepartie financière a un sens économique, puisqu’il contribue à motiver l’individu, à accroître la productivité, à diminuer les problèmes de santé au travail…

Mais surtout ce qui me fait croire en ce système, ce sont des raisons personnelles, ressenties au cours de mes différences expériences. Pour cela, il faut faire un léger détour par l’intrapreneuriat (, qui symbolise bien à mon sens la lutte contre l’inertie et la stimulation de l’innovation. Bref, un des moteurs de la croissance économique.

Ceux qui me connaissent savent que j’aime beaucoup lancer de nouveaux projets, si surprenants ou casse-gueules puissent-ils être.
En découvrant la condition salariale, j’ai découvert 3 nouvelles réactions psychologiques, qui rendent l’intrapreneuriat beaucoup plus complexe (au moins pour moi) que je ne l’imaginais d’abord :

1. Vous devez convaincre du bienfondé de votre projet à votre hiérarchie, ainsi que les différents collaborateurs concernés. Votre enthousiasme est rarement partagé par tous ; les chefs raisonnent bien plus en termes de coûts qu’en termes d’opportunités. Ce qui est plutôt normal, vous n’avez certainement pas été embauché pour proposer un tout nouveau projet et il y a peu de chance que ça soit précisément la vision stratégique initiale.
2. A cet égard, il est beaucoup plus difficile de prendre des risques pour un tiers “qui n’a rien demandé”, que pour soi.
La différence entre l’entrepreneuriat et l’intrapreneuriat, c’est un peu comme faire de la moto seul ou accompagné.
3. Franchement, entre nous, connaissant toutes les difficultés et l’énergie requise pour mener à bien projet innovant, avez-vous vraiment la même envie de dépassement pour les bénéfices d’un tiers qui détient la propriété de la marque et de vos productions ?

En bref, les meilleurs projets, les plus innovants, ceux qui affrontent les risques et qui catalysent les passions, proviennent des maîtres et détenteurs de ces projets. C’est pareil pour une entreprise.
C’est une question de dignité, de motivation et de responsabilité.

III. Pour ceux qui croient ce n’est pas réaliste

Non, “les gens” ne sont pas frileux et fainéants. Ils le deviennent par la hiérarchie, par la limitation de leur liberté d’agir, de la responsabilité de leur choix, de la confiance en leur travail et de la jouissance de leur fruit.

Cela me rappelle le sempiternel exemple de l’homme sain d’esprit dans un asile. Il est fou aux yeux de tous car nous interprétons ses agissements à l’aune de notre hypothèse et confirmons ainsi une théorie fermée sur soi. In fine, l’homme sain se plie au rôle qu’on lui impose et devient réellement fou, malgré lui. Tout le monde s’en satisfait, le système reprend son équilibre.

Il est peut-être temps de rendre la possibilité aux salariés de soigner leurs maux et de sortir (et mieux, de ne pas avoir à plonger) de la folie de l’entreprise-asile. Et pour cela, quoi de mieux qu’impliquer les salariés dans le processus décisionnaires et de ne pas séparer par défaut salarié et propriétaire.

Tout le monde peut-il et doit-il être son propre patron ?

Thibault — Tue, 14 Feb 2012 20:27:28 +0000

Le capitalisme coopératif

Introduction : De quoi parle-t-on ?

Aujourd’hui de plus en plus de politiques (comme Arnaud Montebourg) évoquent le capitalisme coopératif, le plus souvent comme un idéal de société vers lequel tendre. Mais de quoi s’agit-il ? Est-ce un système généralisable ? Efficace ? Souhaitable ?
Il s’agit tout d’abord de préciser l’expression. Par capitalisme coopératif on entendra le fait de donner le pouvoir aux salariés qui seraient (souvent les seuls) actionnaires. C’est le cas des SCOP (Sociétés Coopératives et Participatives).
Les salariés y sont donc copropriétaires de leur outil de travail car ils détiennent le capital social de l’entreprise, les « parts ». Les leurs seront au moins majoritaires si ce n’est en totalité en leur possession afin d’obtenir le pouvoir de décision dans l’entreprise. Cette situation se distingue donc de la Cogestion à l’Allemande où les salariés sont certes associés aux décisions mais non majoritaires.
Le système de coopérative devrait ainsi permettre d’éliminer les méchants rentiers (ainsi que Keynes en préconisait l’euthanasie) pour laisser le pouvoir aux détenteurs du facteur travail, les seuls qui le méritent… Dans l’idéal, la gestion se ferait donc de façon plus pragmatique et efficace sans se soucier d’une logique de court terme, principalement financière. Arrivés là nous en conviendrons : c’est beau.

I- Pourquoi en parle-t-on aujourd’hui ?

- D’aucuns évoquent un dictature du capital sur le travail, je préférerais le terme moins polémique de domination. La répartition de la richesse (la valeur ajoutée) a effectivement évolué de façon plus favorable pour les détenteurs du capital depuis les années 1980. C’est l’avènement du capitalisme actionnarial décrit par Alfred Chandler.
- Un autre élément plaidant en faveur d’un nouveau « système » est l’inefficacité du syndicalisme en France. Pourquoi ? Car il n’est pas représentatif ( Taux de syndicalisation d’environ 8% selon le Ministère du Travail !) et surtout manque cruellement de pragmatisme en raison de permanentes querelles politiciennes (qu’il s’agisse de syndicats patronaux ou de salariés).
- Nous entendons parler sans cesse (notamment de la part du Président Sarkozy) de parallèles avec l’Allemagne. Or pour penser une cogestion à l’allemande, il faudrait envisager d’avoir des syndicats davantage ouverts, pragmatiques, efficaces et représentatifs ! Et noter que le système allemand n’est pas exempt de difficultés de fonctionnement (je passe volontairement sur la différence de culture dont les stéréotypes veulent que les allemands aiment la discipline et que les français soient râleurs…).
- Face au capitalisme actionnarial, la figure de l’entreprise familiale a gagné en estime : celle-ci illustre la tradition, le respect des travailleurs, l’opposé de la spéculation, la vision de long terme par excellence. Le club prestigieux des Henokiens rassemble ainsi les héritiers d’entreprises de plus de 200 ans (une quarantaine de membres par le monde).
- Le capitalisme coopératif semble au final être l’arme idéal contre l’ennemi commun : le monde de la finance (dixit F. Hollande). Il paraît de plus en plus beau ou du moins davantage que le méchant monde spéculatif actuel.

II- Est-ce vraiment souhaitable ?

• Chacun son métier : on ne s’improvise pas chef d’entreprise ! Je pense réellement que cela exige des compétences ainsi qu’une certaine expérience. L’expérience en opérationnel n’est pas toujours suffisante et tout le monde n’a pas le luxe d’être autodidacte. Ce n’est pas parce qu’on travaille depuis 20ans dans une entreprise que l’on saura la gérer demain. Comment aborder une logique de long terme et d’investissement ? La gestion d’entreprise revêt des dimensions techniques (financières, comptables, stratégiques) qui ne s’improvisent pas.
Critère essentiel : le dirigeant doit être un entrepreneur (cf article très intéressant de Mathieu Daix Entrepreneurship et Leadership : Une liaison dangereuse) qui a de réelles compétences de leadership, de capacité à prendre des risques et à faire des paris sur l’avenir. Ce n’est pas donné à tous, vous en conviendrez.
• Le réalisme voudrait que l’on réfute l’idéalisme qui règne sur un tel mode de fonctionnement. Tout le monde en effet s’entendrait à merveille et tous auraient les mêmes objectifs de bonheur, de pérennité de l’entreprise, de satisfaction client etc… Cela rejoint l’idéalisme des socialismes utopiques notamment en vogue au XIXème. Il faut tenir compte des « esprits animaux » de Keynes et arrêter de croire que les salariés ne pourront que bien s’entendre dans l’entreprise car ils sont « du même bord ». Il ne faudra pas longtemps dans les groupes de taille considérable pour voir apparaître le groupe des exécutants face aux décideurs qui certes seront des salariés et non des purs spéculateurs.
• Le problème n’est pas la propriété du capital mais la répartition du résultat et du pouvoir. Le problème en somme n’est pas l’existence des actionnaires mais leur pouvoir absolu ! Ce qui m’interpelle le plus est notamment l’approche dite par la création de valeur pour l’actionnaire. Il s’est agi en effet d’analyser toutes les décisions (entre autres d’investissement) à travers le prisme de la rentabilité escomptée pour l’actionnaire. L’objectif était simple : diminuer les capitaux engagés en limitant notamment les immobilisations des entreprises (plus de propriété mais davantage de leasing). Le bon sens nous pousse à croire qu’une telle approche implique d’importants risques pour la pérennité d’une entreprise concernant sa politique d’investissement au premier plan. Ce que je conteste n’est donc pas la propriété du capital par les actionnaires mais le diktat qu’ils ont su imposer aux opérationnels et décisionnaires (leurs salariés). Je pense que ce pouvoir doit être contrôlé et limité mais qu’il est indispensable. Je développerai à l’occasion davantage, si vous le souhaitez, sur le caractère nécessaire des actionnaires au sein du système économique.
• Le capitalisme coopératif ou son inspiration peut néanmoins me paraitre souhaitable dans les cas suivants :
o Entreprise de taille restreinte : coopérative agricole par exemple ou une entreprise de taille limitée (je ne me risquerai pas à donner un nombre de salariés car cela n’a de sens que selon les secteurs concernés).
o Reprise d’entreprise par les salariés : bien que découlant du critère précédant, la reprise d’une entreprise par ses salariés lors d’une liquidation me paraît pertinente. Il s’agit en effet de ne pas refuser l’opportunité aux travailleurs de maintenir leur emploi et outil de production. C’est ainsi que le législateur a introduit le LBO en France au départ. Je pense cependant qu’il en va davantage de l’effort public que privé pour mener à bien cette reconversion.
• Le parallèle avec l’entreprise familiale peut ici être intéressant : doit-on percevoir les salariés comme « membres d’une même famille » ? Personnellement je ne pense pas. Certes ils ont des intérêts et des modes de vie communs mais je pense qu’une telle métaphore entraînerait une véritable « aliénation » (avec toutes les connotations du mot) des salariés dont la vie se résumerait à leur travail.

Pour conclure je dirai que l’idée selon laquelle il est légitime que les salariés soient détenteurs du capital de leur entreprise, et par voie de conséquence du pouvoir de décision, me paraît économiquement inefficace et socialement injustifiée. En premier lieu le problème n’est encore une fois pas le pouvoir des actionnaires mais son influence et sa majorité absolue. De plus on ne s’improvise pas dirigeant d’entreprise bien qu’au sein d’une coopérative, le facteur de taille d’entreprise limite cette contrainte. L’argument récurrent est que cela serait « plus démocratique ». Je dirai « et alors ? » : exige-t-on que la population vote par référendum toutes les lois ? Ce serait pourtant « plus démocratique ». Je pense plutôt « à chacun son métier » et c’est par leur métier et leur connaissance que les salariés doivent bien sûr avoir leur mot à dire dans la gestion de l’entreprise. Mais ils ne doivent pas pour autant en être les dirigeants. Je reste malheureusement bien conscient que le manque de pragmatisme criant des syndicats de tout bord représente un obstacle majeur au développement d’une telle gestion paritaire. Mais c’est aujourd’hui qu’il faut se demander comment cela sera possible demain.

Thibault Ferrand

Une prof de Chimie briseuse de vies

Willy Braun — Sun, 12 Feb 2012 22:30:31 +0000

L’histoire se déroule un vendredi soir glacé dans un TGV reliant Paris à Lyon.
Assis à la fenêtre qui crachote gentiment un fil contenu d’air gelé dans un carré de quatre sièges (qualifié de Duo sur mon billet SNCF, mais passons), je dévorais mon sandwich industriel.
Face à moi, s’installe un couple dont la jeune femme ne tarde pas à sortir une épaisse liasse de feuilles polycopiées, annotées de bleu.
Je ne prête pas immédiatement attention à son affairement. Mais un bruit attire mon regard.
A quelques centimètres de ma main, a été posé un épais stylo rouge, si caractéristique.
Un rapide balayage de l’entête d’une feuille (j’allais dire header..) et je comprends que le Duo quatre places se transforme en scène du crime.

J’allais assister impuissant au massacre industriel de copies de valeureux collégiens de la 4e2.
Cette ignominie que l’on s’imagine (ou que l’on refuse de s’imaginer, selon le degré de névrose) plus jeune, se déroulerait donc devant mes yeux.

Et c’est bien pire que ce que je pensais. D’abord, il me fallait faire le deuil définitif de la technique de l’escalier. Les profs ne lancent pas les copies au dernier étage pour déterminer les notes, selon la place de l’atterrissage.
Non, c’est bien pire. Ils parcourent négligemment les feuilles et fouettent des sentences intermédiaires en annotations, à chaque détour de ligne.
TAC 0/1. TAC 0.5/2, TAC 1/1, TAC 0,25/1.5
Ils continuent le manège mécaniquement jusqu’à l’épuisement de leur pile tremblante de copies, qui attendent, fatalistes, leur triste sort.
Ainsi, s’enchaînent des calculs soutenus par un habile comptage à la main, souvent bissés (2 fois quoi).
La sanction tombe, inéluctable et l’estampille rouge se dresse, numéro majestueux trônant sur le reste de la copie comme effacé, avili, dévalorisé (par une valeur paradoxalement).

La cerise sur la gâteau, un commentaire formaté (formolé j’aurais presque envie de dire), du type
10-11,5 => Passable. Soyez vigilant. (au passage, quelle est donc cette étrange idée de vouvoyer sur la copie lorsque tous les profs tutoient leurs élèves ? Pour ne pas donner d’indice de cette infâme familiarité à d’éventuels tiers ?)
12-13,5 => A.B. Continuez
14-15.5 => Bien. Bon travail.
etc.

Ok, je me défoule sur le ton romanesque. So what ?
Le problème de cette mascarade, dont la plus grande croyante est la protagoniste principale m’a fait prendre conscience d’un enjeu capital.

Je crois que beaucoup (remarquez comme j’insère un peu de nuance dans cet article de brut pour ne pas m’attirer les foudres d’un syndicat d’enseignants) de profs ne réalisent pas l’influence de leurs estampilles rouges sur les destins de leurs jeunes élèves.
Ne voient-ils pas combien cette besogne, triviale et ô combien imprécise et arbitraire conditionne durablement les représentations ?
Avoir 10 équivaut à être un élève qui a 10, et par extension à être passable.
C’est-à-dire être moyen. Ou pire, mauvais. Plus mauvais que d’autres (souvenez-vous la comparaison immédiate des notes). Au minimum baisser les bras sur un champ de connaissances. Souvent, s’éloigner du plaisir de l’apprentissage. Parfois se considérer sans grand devenir.
Si vous n’êtes pas convaincu, parlez à des collégiens qui veulent quitter le système scolaire.
Parlez à des adultes qui “ne sont pas faits pour l’école”, “ne sont pas faits pour les maths”, “qui n’aiment pas écrire” ou “qui n’aiment pas lire”.

Une note a toujours une influence sur la psyché et une influence sur le comportement.
Cette influence, si minime soit-elle va rebondir et se renforcer à mesure d’évitement et de compensation.
Il ne faut pas sous-estimer le pouvoir identitaire de l’étiquetage provoqué par les notes et les annotations, sur celui qui reçoit ET sur les personnes qui lui sont liées (parents, amis, camarades..)

Alors, professeurs, si vous vous résignez à obéir aux prérogatives “d’en haut”, et à attribuer régulièrement des notes, voici quelques suggestions :
- commencer l’année par insister lourdement sur la distinction entre une production et un individu, vous n’êtes pas un élève passable lorsque vous avez 10,
- prendre le temps pour corriger des copies (je sais, c’est facile de l’extérieur),
- trouver des annotations adaptées à l’élève et non simplement correspondante à la note,
- tenter si vous avez l’amplitude suffisante d’introduire “une note PE” (pas encore) pour toute copie qui serait notée en dessous de 10, et de rendre ces “copies PE” pour qu’ils recommencent (plutôt qu’ils la rangent dans leur sac, comme agressés, pour oublier cette copie -et cette discipline). En parallèle, trouver un système pour ne pas désavantager ceux qui ont au-dessus et qui ne peuvent recommencer.
Ce principe envoie un signal fort à l’élève : le prof pense que l’élève peut faire mieux. La signification sur l’identité de l’élève et sa motivation s’en trouvent bouleversées.
Si cette piste vous intéresse, je vous invite à consulter l’initiative du principal Howard, de Jefferson County High School, récompensée en 2008 par la National Association of Secondary School Principals.

En fait, je n’ai pas vraiment de techniques. Je ne suis pas prof. J’ai suffisamment confiance en eux pour trouver des méthodes qui fonctionneront.
Mais pour cela il faut que l’ensemble des profs prennent conscience de leur pouvoir et de leur responsabilité subséquente et qu’ils arrêtent de délivrer des notes à la légère.

PS : oui, la prof de chimie qui me faisait face m’a beaucoup énervé. Lorsqu’elle s’est mise à glousser (après avoir dessiné un trait épais sur le bras de son ami), j’ai eu l’impression d’entendre rire un équarrisseur en plein travail. Une inconscience dérangeante.

L’objectivité : objectif impossible, démonstration en 2 phrases

Willy Braun — Fri, 10 Feb 2012 08:14:30 +0000

Grâce à cet article, vous allez pouvoir clouer le bec en 2 phrases à tous ceux qui se prétendent objectifs (scientifiques, journalistes, politiques…). Et un joker d’un effet un peu moindre mais qui marche pour les plus paresseux.

L’objectivité : ce concept dévoyé

Bon je vous ai promis de pouvoir démontrer l’impossibilité de l’objectivité en 2 phrases.
Je dédicace ces deux phrases aux journalistes, aux politiques et aux scientifiques qui croient sérieusement en l’objectivité de leurs propos (ouch).. et qui l’affirment vigoureusement (double ouch). Bref, à tous ceux qui m’énervent.

Allez, on va faire ça en citant en plus, c’est plus drôle. Les citations suivantes sont tirées de Éthique et cybernétique de second ordre, de Heinz von Foerster (fondateur de la cybernétique de second ordre et contributeur important au constructivisme radical) :

1ère phrase, l’objectivité, la définition :

[le discours scientifique exige la séparation entre observateur et observé.] C’est le principe de l’objectivité : les propriété de l’observateur ne doivent pas entrer dans la description de ses observations.

2ème phrase, la contradiction interne :

[J'ai donné ici ce principe sous sa forme la plus brutale pour démontrer le non-sens :] si l’on élimine les propriétés de l’observateur, à savoir observer et décrire, il ne reste rien : ni observation ni description.

Pas plus long. Pour qu’il y ait une observation, il faut un observateur. Il y aura donc toujours le biais de son observation, réduisant à néant le principe d’objectivité ou du moins à un simple concept inaccessible (et pas très intéressant).

Le joker

Et si vous avez la flemme de l’expliquer, vous pouvez toujours utiliser la chanson joker.
C’est moins beau, c’est sûrement moins efficace, mais des fois ça fait du bien.

Par delà l’objectivité

Soyons clairs, il ne faut pas en conclure qu’il faut abandonner la recherche scientifique, l’engagement politique ou l’investigation médiatique. Simplement, il faut accepter de substituer objectivité par honnêteté.
Ce qui importe n’est pas l’objectivité des écrits, des recherches ou des discours. Ce qui importe, c’est d’être prudent, avoir conscience du biais de son observation et surtout, faire un maximum pour conserver son honnêteté intellectuelle. Bref, faire le mieux que l’on puisse, malgré tout.

L’Homme a perdu son marteau

Willy Braun — Thu, 09 Feb 2012 12:56:59 +0000

Tout urbain qui se respecte l’aura remarqué. La boite à outils de ses parents nous paraît une sorte de boîte de Pandore mystique.
Dans notre univers digital, ce qui est cassé n’est pas réparé, il est remplacé.
De toute façon comment voudriez-vous réalisé des micro soudures que des robots fabriquent à la chaîne ? Vous avez déjà vu l’intérieur d’un Mac Book Air ? Perso, je ne me risquerais pas à le bricoler.

Alors voilà, le jeune urbain perd le rapport à l’outil. Il perd le rapport au bricolage.
Tant mieux pour les constructeurs, tant pis pour notre porte-monnaie ?

1. Remplacer n’est pas soutenable

Deux choses sont à prendre en considération :
- le facteur limitant a cessé d’être le travail ou la technologie. Aujourd’hui, c’est sans conteste le capital naturel,
- les conditions de travail des produits que nous achetons sont assez discutables. (après est-ce contextuel ou structurel pour répondre à une demande immense ?)

2. Le bricolage est une faculté primordiale

Parler de bricolage sans faire un détour par La Pensée Sauvage (Claude Levi-Strauss, 1960) serait un affront aux géants sur lesquels nous sommes assis. Souvenez-vous, Levi Strauss nous explique :

Le bricoleur est apte à exécuter un grand nombre de tâche diversifiées; mais, à la différence de l’ingénieur, il ne subordonne pas chacune d’elles à l’obtention de matières premières et d’outils, conçus et procurés à la mesure de son projet : son univers instrumental est clos, et la règle de son enjeu est de toujours s’arranger avec les “moyens du bord”, c’est-à-dire un ensemble à chaque instant fini d’outils et de matériaux, hétéroclites au surplus, parce que la composition de l’ensemble n’est pas en rapport avec le projet du moment, ni d’ailleurs avec aucun projet particulier, mais est le résultat contingent de toutes les occasions qui se sont présentées de renouveler ou d’enrichir le stock, ou de l’entretenir avec les résidus de constructions et de destructions antérieures. L’ensemble des moyens du bricoleur n’est donc pas définissable par un projet (ce qui supposerait d’ailleurs, comme chez l’ingénieur, l’existence d’autant d’ensembles instrumentaux que de genres de projets, au moins en théorie); il se définit seulement par son instrumentalité, autrement dit et pour employer le langage même du bricoleur, parce que les éléments sont recueillis ou conservés en vertu du principe que “ça peut toujours servir”. De tels éléments sont donc à demi particularisés: suffisamment pour que le bricoleur n’ait pas besoin de l’équipement et du savoir de tous les corps d’état mais pas assez pour que chaque élément soit astreint à un emploi précis et déterminé. Chaque élément représente un ensemble de relations, à la fois concrètes et virtuelles; ce sont des opérateurs, mais utilisables en vue d’opérations quelconques au sein d’un type. Claude Levi-Strauss, Pensée Sauvage, 1960, p27.

Le bricoleur est un artiste qui compose avec une contrainte forte, avec des outils hétéroclites ; il reste ouvert à toutes les opportunités, prêt à s’adapter.
Et je crois que la perte de l’outil au sens large serait l’aveu de la pire indigence.
L’homo sapiens (sage) aurait perdu finalement la caractéristique essentielle de l’homo habilis (habile), la maîtrise de l’outil. L’homo sapiens ne serait donc plus un homo faber, ce qui est lourd de sens symboliquement, et de conséquences.

3. La souris est-elle le nouveau marteau ?

Maintenant, ce qu’il faut se demander, c’est si la souris est un ersatz au marteau. Certes, la souris ne permettra vraisemblablement pas de réparer les choses et les questions du facteur limitant et des conditions de travail subsisteront.
Néanmoins, l’enjeu principal est de savoir si la majorité des Hommes perdent leur capacité à sortir d’un schéma linéaire, et à conserver une flexibilité consubstantielle à la maîtrise de l’outil.
A l’heure actuelle, avec une éducation spécialisée (peu d’interdisciplinaire, perte croissante des Humanités dans les cursus), des métiers autour du service, un urbanisme croissant, un éclatement de la famille et du modèle du père, une consumérisation omniprésente.. j’en doute.
Et je crains que la soumission de toutes les sphères à la sphère économique (elle-même souvent tributaire de la sphère financière) n’y arrange rien.

Le bricolage est incompatible avec l’optimisation et la focalisation sur une métrique financière.
Enfin, j’en ai l’impression. Pas vous ?

Découvrez le programme TEDxESCP (et remportez une place gratuite)

Willy Braun — Mon, 06 Feb 2012 09:15:36 +0000

Ai-je vraiment besoin de vous parler de TED ?

Ne soyons pas rustres, peut-être que vous êtes un nouveau lecteur de Brocooli et que vous n’avez encore jamais entendu parler du mouvement TED (!). Si c’est le cas, commencez par le 1.
Si vous connaissez bien TED, vous pouvez directement passer au 3 sur le déroulé du TEDxESCP et au 4 qui vous indiquera comment gagner la place gratuite (petit filou).
Pour les aficionados, vous pouvez d’ores-et-déjà vous rendre sur la billetterie pour ne pas manquer votre place si près du but.

1. Découvrez TED

1. C’est quoi TED ?

× un voyage à travers le monde d’idées extraordinaires, contre-intuitives, toujours à la pointe, germées et nourries par la curiosité,
× deux conférences majeures (TED Global) et des conférences à travers le globe, organisés par des bénévoles, les TEDx
× du contenu partagées librement sur le site officiel et sur la galaxie de sites affiliés, toujours en Creative Commons.

2. Qui parle ?

× Des politiciens (Gordon Brown, Bill Clinton..), des chefs d’entreprise (Bill Gates), des célébrités (Bono..)…

Mais surtout :
× le scientifique dont personne n’a (encore) entendu parlé,
× l’inventeur un peu geek,
× l’aventurier à peine sortie de son dernier périple,
× l’artiste qui fuit les mondanités,
× l’expert avec une idée révolutionnaire,
× l’entrepreneur social et son histoire émouvante.
× l’artistique qui fait une démo live, de musique, de danse..

3. Pour qui ?
Les happy few qui ont la chance de participer :
× sont curieux, passionnés, enclins aux changements,
× entreprennent pour la vie locale,
× ont accomplis quelque chose de fascinant,
× montrent des preuves de créativité, d’innovation, de perspicacité,
× seraient des voisins de tables géniaux pour discuter.
× vous (encore plus si vous vous reconnaissez ci-dessus).

3. En quelques chiffres :
× 81 langues représentées (le nombre de case du Sudoku),
× 1 200 000 fans sur Facebook (24 fois plus que la page France),
× 800 TED talks sur le site TED.com (plus de JT que pendant 2 ans),
× 500 millions de visionnages (comme si chaque français en avait visionné 8),
× 984 TEDx en 2011 (équivalent à 3 évènements dans chaque ville de plus d’un million d’habitants), dans 96 pays (plus du triple des pays membres de l’UE).

4. En un témoignage :

“Mille merci de m’avoir invité à votre événement fantastique. Je regrette à la fois de ne pas avoir pu être à chaque endroit et à chaque instant mais surtout d’avoir manqué toutes les éditions précédentes ! C’était une expérience géniale, stimulante et vraiment amusante.”
Rupert Murdoch, CEO de News Corporation, classé 13ème personnalité la plus puissante du monde par la revue Forbes.

2. Mais en France ?

Alors là vous vous dites : “WAHO, ça à l’air trop cool ! Mais j’suis sûr qu’en France y’a presque rien ou que c’est inaccessible.”
Que nenni ! Les TEDx fleurissent en France, pour notre plus grand bonheur et ce n’est pas du tout inaccessible.

Alors, évidemment, nous pourrions avoir quelques doutes sur la qualité des TEDx français. Les français, souvent, n’ont pas les mêmes compétences que leurs homologues anglosaxons pour captiver une audience.
Et la recette TED, c’est précisément d’offrir un concentré d’une somme immense de travail et d’expérience, délivrée en moins de 18 minutes, dans un format inoubliable.

Et bien bonne nouvelle, on trouve du très bon, aussi en France.

Pour avoir déjà assisté à quelques TEDx en France, voici un aperçu :

TEDxBordeaux 2011, Fadhila Brahimi, coach et ancienne jazz women, fait bouger le public , qui se met à vibrer à l’unisson :

TEDxParis 2011, Eric Brun-Sanglard, designer aveugle nous fait reconsidérer le bien-être et les forces invisibles :

TEDxPlaceduCapitole 2011 (Toulouse), Jean-Jacques Charbonnier plonge son public dans un profond silence en nous parlant des expériences de mort subite et en nous racontant son histoire.
(vidéo en cours de réalisation)

TEDxLyon 2011, Claire Blondel nous met le doigt sur les maux du système éducatif en France et nous présente les méthodes dites ouvertes en nous racontant son aventure pour créer une école d’une nouvelle génération et les difficultés qu’elle a rencontrées.
(vidéo en cours de réalisation)

Bon on l’aura compris. TEDx, c’est génial. Et en France aussi.
Alors ce TEDxESCP, c’est quoi, y’a qui et c’est quand ?!

3. TEDxESCP

Et voici TEDxESCP, le samedi 25 février prochain, de 13h à 19h30. Les interventions seront limitées à 12 minutes (les plus longs TED Talks durent 18 minutes d’habitude), elles seront en français ou en anglais, selon la langue des speakers. Il y aura 13 conférences.

L’évènement est organisé par Johannes Bittel, aidé par une équipe de plus de 40 bénévoles, principalement étudiants à l’ESCP.
Le thème retenu est “Make the difference !”

Un extrait d’un court échange avec Johannes (que je traduis librement en français)
1. Pourquoi le choix d’une école, pourquoi un TEDxESCP ?
“À mes yeux, l’ESCP représente parfaitement l’esprit TED, avec son multiculturalisme qui s’incarne notamment par ses 5 campus à travers l’Europe (Paris, Londres, Berlin, Turin et Madrid) et sa volonté de partager des idées et des enseignements.”

2. Pourquoi ce thème ? Comment est venue “Make the difference” ?
“Notre thème reproduit parfaitement ce en quoi nous croyons. Nous souhaitons de toutes nos forces donner la parole à ceux qui ont su marquer une différence dans la vie des autres, par leurs actions ou par leurs mots. Avec ce thème, nous voulons attirer des spectateurs curieux et emphatiques qui sont ouverts au changement et qui sont prêts à s’engager pour ce en quoi ils croient”.

3. Comment avez-vous choisis vos speakers ? Qui sont-ils ?
“Les conférences TED sont articulées autour d’interventions courtes et marquantes, d’une durée de 18 minutes ou moins. Nos speakers viennent de milieux très différents, nous voulions vraiment représenter la richesse du changement.”

Voici la liste des intervenants de TEDxESCP :

4. Quel sera le profil de l’audience ?
“Nous pensons qu’avoir accès aux meilleurs idées ne devraient pas être l’apanage de quelques privilégiés. C’est pourquoi nous n’avons pas organisé un évènement privé, et n’avons certainement pas réservé TEDxESCP aux étudiants des Grandes Écoles parisiennes”. L’évènement est ouvert à tous, quelque soit le profil. L’audience sera composée de ceux qui aiment le changement et s’engagent.”

A noter, tous les speakers seront au top puisque coachés par la team d’Ideas on stage, Phil Waknell et Pierre Morsa !

Toutes les infos complémentaires sont sur le site officiel du TEDxESCP.

Maintenant, plus qu’à acheter rapidement votre ticket. Rappelons, que les tickets TEDx ont la fâcheuse tendance à partir très vite et qu’il y a déjà pas mal de places qui sont parties (cf le trombinoscope sur Atendy). Bien souvent, l’heure suivant sa mise en vente pour les TEDxParis.

4.Bon et ce billet gratuit

Voici le moment tant attendu. Pour les plus ~~fauchés~~ joueurs, voici comment gagner la place :

Tweetez cet article (#tedxescp) et partagez le sur Facebook (l’original en faisant Share) en indiquant ce qui vous motive pour participer à ce premier TEDx.
Bonus : si vous avez un blog, vous pouvez aussi poster un billet pour présenter l’évènement, en mentionnant cet article (pour que je le vois au trackback), l’effort sera naturellement très apprécié.

Le gagnant sera tiré au sort parmi les 10 qui m’auront le plus convaincu (je prendrai aussi en considération les retweets et commentaires de vos partage sur facebook et autres contributions pour la short list).

Bref, partagez partout et parlez en, on se voit dans 3 semaines

Au passage, si vous aimez le thème, allez jeter un coup d’oeil sur mon article dédié au changement.

ENTREPRENEURSHIP et LEADERSHIP : une LIAISON DANGEREUSE

Mathieu Daix — Fri, 03 Feb 2012 05:36:53 +0000

Xavier Niel (Free), Jacques Antoine Granjon (vente-privée), Marc Simoncini (Meetic) sont les figures de proue de l’entrepreneuriat en France. L’engouement suscité par le lancement de l’offre mobile de Free, lors d’une keynote marquée par l’influence de Steve Jobs est l’occasion pour moi de revenir, au moyen de quelques articles, sur la figure de l’entrepreneur. Mais pas seulement.

En effet je compte écrire sur des notions qui selon moi sont intimement liées : « entrepreneur » ; « leader » ; « leadership » ; « manager ».

1. L’entrepreneur schumpetérien, ce héros

Puisque pour commencer il faut bien un début (je suis au moins, jusque là, logique), je décide donc ici de revenir à un des pères fondateurs de la théorie sur l’entrepreneur, j’ai nommé Joseph Aloïs Schumpeter. J’essaierai alors de mettre en lumière une des caractéristiques de l’entrepreneur de Schumpeter qui est sa faculté à motiver ses collaborateurs, pour ainsi glisser sur le leadership, Steve Jobs, la distorsion de la réalité et le beau chez Aristote.

Il faut dire que Joseph Schumpeter prenait la question de l’entrepreneur très au sérieux.

« Sans opinion ou avec des opinions fausses sur l’entrepreneur, le profit, le crédit et les crises, on ne peut rien dire de raisonnable sur tout ce qui nous intéresse et nous fait agir dans le monde de l’activité économique », Préface de la deuxième édition corrigée de la Théorie de l’évolution économique, 1926. A noter que ceci est inquiétant pour les macro-économistes qui éludent souvent cette figure.

Brièvement, Schumpeter voit dans l’entrepreneur un individu hors du commun. Il est plus qu’un simple chef d’entreprise qui «exploite une affaire ». Il prend des initiatives, brise le cadre routinier, possède le goût du risque, est attiré par la création et in fine le profit qu’il tire de son avantage concurrentiel.

2. L’entrepreneur est un meneur

Ce qui ressort en filigrane, et qui est à la fois le plus intéressant et le plus méconnu dans le portrait que Schumpeter brosse de l’entrepreneur est sa psychologie. Et plus encore que sa volonté de créer et d’innover, sa « volonté de puissance » diront certains, c’est sa capacité à motiver et entraîner les collaborateurs qui est à mettre en lumière. Autrement dit, l’entrepreneur Schumpeterien est avant tout un leader, tel que le concept est décrit dans la littérature (on fera alors la différence entre le chef d’entreprise simple manager et l’entrepreneur leader) :

Exemple d’une définition éclairante du concept de leadership dans la littérature :

- Les procédés qui visent à diriger et supporter les collaborateurs dans la poursuite des intérêts et des missions de l’organisation. Hess and Sciliano, 1996

A ce stade il est intéressant de noter que si pour Joseph Schumpeter, il y a avait disjonction entre les fonctions de managers et d’entrepreneur-leader, ce postulat est aujourd’hui largement remis en cause, notamment en conséquence de l’organisation nouvelle des entreprises et de la multiplication des échelons. « Aujourd’hui bien plus qu’hier, être un manager nécessite des capacités de visionnaire, d’imagination et d’inspiration. Ces qualités sont en fait appelées leadership » in Hierarchies, authority and leadership by Harold J. Leavitt.

3. Les managers doivent aussi développer leur leadership

Ceci étant dit, il m’importe dans cet article de mettre en lumière cette capacité qu’a l’entrepreneur d’emmener avec lui ses collaborateurs vers ses objectifs, ses ambitions, ses visions. Je cite ici un court passage de l’article de J. Liouville, La fonction d’entrepreneur, Schumpeter revisité : « l’article de 1928 permet également de découvrir une dimension importante (…), la capacité à motiver les tiers à participer à la réalisation de nouvelles possibilités ».
Cette qualité de l’entrepreneur vu par Schumpeter m’a fait immédiatement penser à un excellent chapitre de la biographie de Steve Jobs, écrite par W. Isaacson. Sans idéaliser le personnage, il me semble quand même que S. Jobs incarnait assez bien le modèle de l’entrepreneur selon l’économiste hétérodoxe autrichien :

- capacité d’évoluer en rupture : innovations produits (Mac, Ipod, Iphone, Ipad…) ; de procédés ( Mac OS X, Itunes, Icloud) ; de marché (ordinateur personnel, smartphone, tablettes…)

- rente de monopole

- et surtout une vision, qu’il parvenait à partager (à imposer).

4. Jobs, une incarnation paroxystique de l’entrepreneur Schumpéterien

Ce fameux chapitre s’intitule sobrement « Le champ de distorsion de la réalité, imposer ses propres règles du jeu ». Il fait état de la force de persuasion que possédait Steve Jobs, de la capacité à mobiliser ses ressources humaines poussée à son paroxysme. Un certain Tribble, développeur logiciel, est cité dans la biographie : « en sa présence – de S. Jobs – la réalité devient malléable (…) Le concept de distorsion de la réalité était un mélange troublant de charisme et de force mentale ; c’est la volonté de plier les faits pour qu’ils rentrent dans le moule ». C’est à la fois très Schumpeterien et plus encore.

Maintenant que les présentations sont faites avec ce concept apparu initialement dans Star Trek, voyons ce que cela implique dans l’entreprise, en s’appuyant toujours sur l’exemple Jobs.

Pour le positif, il faut aller chercher dans la bouche de son ex-associé et co-fondateur d’Apple : Steve Wozniak. « Steve utilisait son CDR quand il devait soutenir des choses qui allaient contre tout bon sens, comme, par exemple lorsqu’il m’a dit que je pouvais développer le premier jeu de casse-briques en moins d’une semaine. Je savais que c’était impossible, et pourtant il s’est débrouillé pour que cela se réalise ».

Le leadership permettrait donc de repousser les limites du possible, d’attendre de ses collaborateurs ce qu’ils ne savent pas encore faire. Jusque là, c’est plutôt positif puisqu’on peut attendre de son charisme une augmentation de la productivité, des performances et même pourquoi pas une prise de confiance et un développement professionnel et personnel de ceux qui se dépassent.

Cependant, cela est positif si le dépassement se réalise sur le mode de la confiance et de l’acceptation consentie de l’influence du leader. « vous réalisiez l’impossible parce qu’il vous avait convaincu que vous pouviez le faire », raconte Debi Coleman.

Dans le cas contraire, on obtient ces témoignages : « Il me faisait penser à Raspoutine. Il braquait ses yeux sur vous, comme deux lasers, et vous regardait fixement. Il pouvait vous servir n’importe quoi, même du soda empoisonné, vous le buviez sans broncher » Debi Coleman.

On perçoit vite les limites d’un tel comportement. Le champ lexical employé est nettement moins élogieux : trahison, hypnose, manipulation, mort. Pire peut-être, Jobs semblait se duper lui-même. Il appliquait à la lettre la psychologie de l’entrepreneur briseur de carcans, de routine et pensait s’extraire des contraintes du réel qui s’appliquaient à tous sauf à lui. Qui à dit mégalo ?

5. A retenir :

Que l’on soit entrepreneur aux commandes de son entreprise, manager-dirigeant ou manager de moindre échelon, le leadership et la capacité que l’on a être reconnu comme tel sont fondamentaux pour évoluer en équipe. Seul, pas de problème, de ce côté-là au moins. Mais dès qu’une équipe se forme, des interactions et des jeux de pouvoir se créent. C’est tout l’intérêt de cultiver un leadership personnel, situationnel et, s’il-vous-plait, mesuré.

Pour clore cet article, je vous invite à poursuivre la lecture passionnante de la biographie, qui se lit comme un roman policier : on connaît la fin et on cherche dans les faits et la psychologie du héros les raisons qui ont abouti à la situation qu’on connait tous.

Je vous invite à me retrouver prochainement sur brocooli.com pour continuer à discuter entrepreneuriat, PME, startup et que sais-je encore.

Mathieu Daix.

SOURCES

Préface de la deuxième édition corrigée de la Théorie de l’évolution économique, 1926 , Joseph A. Schumpeter

Steve Jobs, Walter Isaacson (2011)

La fonction d’entrepreneur, Schumpeter revisité J. Liouville

Hess and Sciliano, 1996

Comment changer grâce à la raison (1)

Willy Braun — Thu, 02 Feb 2012 17:54:07 +0000

Dans la première partie de ce billet dédié à SWITCH, le livre du changement, du cornac et de l’éléphant, nous avons découvert leur cadre de référence, le triptyque cornac-éléphant-chemin.

Pour initier un changement, il faut que quelqu’un se mette à se comporter différemment (ce n’est pas absolument tautologique).
Pour ce faire, il faut s’adresser à notre partie rationnelle (le cornac, 1), à notre partie émotionnelle (l’éléphant, 2), et modifier notre environnement (le chemin, 3).

Dans ce billet, nous verrons comment s’adresser à la partie rationnelle, comment diriger le cornac
Les 3 principales tactiques, livrées pour vous :

1.Trouver ce qui marche et le reproduire

L’idée est toute simple, capitaliser sur les réussites & les reproduire un maximum.

Pour ce faire, voici la recette à suivre :
a. Rassembler des données sur le problème
b. Etudier ces données pour trouver déceler les anormalités positives (les meilleurs quoi ;D)
c. Comprendre le comportement de la norme (qui fonctionne mal)
d. Etudier ce que font de différents les meilleurs éléments
e. S’assurer que ces différences sont réplicables
f. Trouver la meilleure manière de reproduire ces best practices (indice : généralement mélanger les parties prenantes fonctionne bien)

Deux remarques avant de passer à la suite :
- ce qui marche n’a pas à être parfait, simplement à fonctionner mieux que la norme
- si vous n’arrivez pas à appliquer la recette, et dans certaines situations, vous pouvez vous aider des outils de la thérapie brève centrée sur la solution, élaborée par les époux Shazer et Berg :
a. la question “Exception” : pouvez-vous nous décrire un évènement où le problème que vous combattez n’est pas apparu ?
b. poser la question “Miracle” : “Un miracle s’est produit pendant la nuit et votre problème a été résolu, comment vous en rendez-vous compte à votre réveil ?” (il ne faut pas définir le miracle qui s’est produit mais chercher ses implications, des petits signes concrets). Alors que l’exception suppose que le problème n’est pas permanent, le miracle peut s’appliquer pour toutes les situations.

2. Identifier clairement les étapes critiques

Nous avons tous en tête ce que nous voulons. Nous voulons être plus rapide, plus fort, perdre du poids, communiquer mieux…

a. Diminuer les choix
Les études mettent en avant qu’à partir d’un seuil, un excès d’alternatives créé une paralysie décisionnelle.
Et nous ne parlons pas seulement de cornflakes, de dentifrices ou de supports pour l’épargne.
Eldar Shafir et Donald Redelmeier, ont mis en place une expérience originale : elle invoque un patient qui souffre de douleurs chroniques de la hanche à cause d’arthrite. Une opération des hanches est longue et douloureuse.
Dans la première expérience, les médecins découvraient qu’un médicament n’avait pas été testé sur le patient pour soulager les douleurs. Dans ce cas, 47% des praticiens privilégiaient cette solution pour éviter l’opération plutôt lourde.
Dans la seconde expérience, le protocole était similaire, simplement, il y avait cette fois-ci deux médicaments non testés.
Seulement 28% des médecins ont opté pour tester un médicament.
C’est un cas typique de paralysie décisionnelle, ce que vous voulez éviter à tout prix dans le changement.. Car la solution la plus facile à retenir devant trop d’alternatives est de conserver le statut quo.

b. Donnez des indications claires et précises
N’avez-vous jamais entendu “ce qui compte pour impulser un changement, c’est de donner la grande ligne directrice ?”.
Vous savez, quelque chose du type “soyez innovants”. Tentez de remplacer par quelques choses du type “proposez 10 nouvelles idées chaque semaine, en vous inspirant du secteur des ONG”

c. Mettre en avant la première chose à faire
Si vous voulez courir le marathon, commencez par achetez de bonnes paires de chaussures. Puis allez courir. Procédez par itération et mettez en lumière la première action à déclencher à chaque fois que vous bloquez.

d. Eliminer toute abstraction
Si votre script de mouvements critiques implique une abstraction, supprimez la et remplacez la par du concret.

Dépeindre le point d’arrivé

L’idée est de peindre une image précise du point d’arrivée.
Les frères Heath s’appuient sur l’histoire de Laura Esserman, chirurgienne, qui s’intéresse spécialement à la prise en charge des cancers du sein. Elle étudie le parcours typique d’une femme qui constate une grosseur suspecte dans un sein et soupçonne un cancer.
Elle prend rendez-vous avec un médecin et doit attendre plusieurs jours. Puis le généraliste confirme qu’il faille bien faire une mammographie. Avoir accès à un créneau libre prend encore plusieurs jours. Puis à nouveaux, recevoir les résultats rajoutent un délai anxiogène. Si quelque chose de suspect apparaît à la radio, il faut voir un chirurgien. Nouveau délai. Parfois, la radio n’est pas arrivée au chirurgien, ce qui retarde encore l’ensemble… Le chirurgien réalise une biopsie, qui est envoyée à un autre service. Et pendant ce temps, la femme est renvoyée chez elle jusqu’à avoir le verdict final. Si le diagnostique de cancer est confirmé, elle est envoyée à un radiothérapeute pour les rayons et à un oncologiste pour la chimiothérapie, avec des procédures différentes et de nouveaux délais. Bref, l’horreur absolue.
Laura Esserman a voulu transformer radicalement les choses : la patiente sera prise en charge en une seule journée, recevra le verdict (et le traitement éventuel) dans la foulée et ce sans avoir à changer de lieu.
La destination finale est claire et les objectifs précis.

Pour réussir à montrer efficacement le point d’arrivée, voici 4 remarques importantes :
a. Ne vous reposez pas sur les métriques
Le problème des métriques, c’est qu’on en oublie l’importance de la composante émotionnelle. La méthode SMART (Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste, Temporellement borné), panacée de la gestion de projet, oublie souvent “d’inspirer l’éléphant”.

b. Déterminer le test du champagne
Votre point de destination est-il suffisamment clair pour que toutes les parties prenantes puissent savoir quand célébrer l’atteinte de l’objectif ? Lorsque Kennedy a affirmé son rêve d’envoyer un homme sur la lune, tout le monde savait quand déboucher les bouteilles..

c. Se concentrer (pour ce niveau) sur les résultats, pas sur le chemin
Se fixer comme but “0% d’infections nosocomiales” est bien plus puissant que “Respecter systématiquement et à 100% la procédure de lavage de main”

d. Oser les objectifs noirs & blancs
Si vous craignez des relativisations, des processus de rationalisation (“les circonstances exceptionnelles me permettent de revoir ces objectifs à la baisse”) et des sous-performances, vous pouvez fixer volontairement des objectifs booléens : vrai ou faux, réussite ou échec, tout ou rien. “n’envoyez jamais d’email de plus de 500 signes”.
Néanmoins, il faut s’assurer du réalisable de l’objectif car sinon dès le plus petit écart, les gens baisseront les bras (de toute façon, c’est foutu).

Diriger le cornac : pour résumer

Ainsi, pour initier un changement, vous pouvez vous adresser à la partie rationnelle de chacun.

Et pour cela, vous avez 3 leviers principaux :
1. trouver les meilleures pratiques et les répliquer (ailleurs ou en soi, dans différents contextes)
2. Ecrire les mouvements principaux
3. Dépeindre le point d’arrivée

Un dernier conseil des auteurs : vous allez rencontrer des informations VMI : vraies mais inutiles. Prenez garde à ne pas perdre trop de temps sur ces points et à savoir les distinguer des informations pertinentes et utiles.

Dans le prochain article, vous découvrirez comment utiliser la partie émotionnelle, comment motiver l’éléphant.

SWITCH le livre du changement, du cornac et de l’éléphant

Willy Braun — Mon, 30 Jan 2012 22:49:13 +0000

Ah le changement… Ce principe si séduisant, invoqué partout, pour les causes les plus justes, pour les pires massacres…
Brocooli ne pouvait décemment pas laisser filer un si bel objet d’étude.

Alors pour bien commencer cette série d’articles sur le changement, merci d’accueillir SWITCH, le petit livre bleu des frères Heath.
Décryptage et avis perso : GO GO GO.

1. Une promesse : changer les choses quand le changement est difficile

Les auteurs nous avouent dès la quatrième de couverture (bon, pour les plus ~~rigides~~ rigoureux, c’est un peu la toute fin du livre, mais bon..) que le changement est difficile, troublant. Que ça prend du temps. Que nous avons tous tendance à abandonner rapidement, dès les premiers déboires.

Bref, plutôt rassurant, on parle de la même chose. Ou pas d’ailleurs (articles à venir sur la thérapie brève).

Et pour ce premier article, c’est vous qui êtes le héros (comme les livres éponymes), je vous offre donc deux choix :
- Choix 1 : retour sur le livre pour ceux qui hésite à l’acheter et le lire, je vous livre les 5 traits saillants de SWITCH (rendez vous directement au petit 2),
- Choix 2 : un résumé du contenu pour ceux qui ont beaucoup à faire/aiment optimiser leur temps~~/ont la flemme et veulent passer à côté d’un chef d’oeuvre~~ (rendez vous directement au petit 3).

2. SWITCH : un livre abandonné page 9 ou fini dans la journée ?

Ne laissons pas durer ce suspens intenable de quelques secondes (nous sommes sur Internet, ne l’oublions pas) : SWITCH vaut vraiment le détour.

En cinq points, SWITCH, c’est :

a. un livre business mais pas seulement
Il s’inscrit clairement dans une lignée de livre “business”, dans son format, dans ses exemples, dans son humour.
Mais sa portée et ses études de cas ne se limitent pas au monde de l’entreprise.

b. un livre pas trop conceptuel
Les moins familiers des concepts de psychologie sociale découvriront quelques matériaux intéressants pour enrichir leurs réflexions, notamment l’erreur fondamentale d’attribution, la dissonance cognitive, l’effet de simple exposition. Pas beaucoup plus de concepts.

c. un livre riche en cas pratiques
J’ai adoré sa structure : un chapitre par idée et dans chaque chapitre une histoire pour illustrer le propos (tirées d’expériences classiques de psycho sociale, de gestion de projet, de thérapie brève, de challenge d’entreprises…)
En plus, vous trouverez ça et là quelques “clinics” pour vous inviter à réfléchir à des pistes pour amorcer le changement face à des cas réels (ils vous livrent leurs idées et ce qui a été mis en place à la suite)

d. un livre qui vous offre 3 grandes leçons
Dans ce livre vous apprendrez :
- que ce qui s’apparente à de la résistance est souvent un manque de clarté,
- que ce qui ressemble à de la paresse est souvent de l’épuisement,
- que ce qui semble être un problème d’individus est souvent un problème d’environnement.

e. un livre pratique
Le modèle proposé par les frères Heath est simple à retenir et permet de convoquer des outils efficaces dans la vie de tous les jours.

Mais mais.. ce livre a l’air formidable. Vite je l’achète (et donne quelques centimes à Willy grâce à ce lien affilié Amazon) :

Achtung, n’allez pas plus loin, je dévoile tout ensuite.

3. Le cornac et l’éléphant : une analogie qui fonctionne

J’ai un aveu terrible à vous faire. *regard coupable*
J’ai tellement aimé ce livre que j’ai même lu les remerciements.

Et c’était plutôt intéressant. Les auteurs voulaient initialement s’appuyer sur la dichotomie “système réflexif” et “système inconscient”.. La lose totale pour les auteurs de Made to Stick, non ?

Quoi qu’il en soit, grâce à ce cher Jon Haidt, et son formidable The Happiness Hypothesis (article à venir), les frères Heath -si vous cherchez la traduction de Heath, vous comprendrez qu’un célèbre auteur français a porté plainte aux US pour vol de nom- ont ~~volé (une nouvelle fois)~~ trouvé une image parfaite pour décrire leur cadre de référence.
Le constat est le suivant : notre moi est dual, il est composé d’une partie émotionnelle et d’une partie rationnelle.
Comment rendre compte de ces caractéristiques ? Réponse : considérer la partie émotionnelle comme un éléphant et la partie rationnelle comme son pilote, le cornac.

Devinez qui gagne lorsque l’éléphant de six tonnes et le cornac sont en désaccords sur le chemin à emprunter ?
Indice :

Et pour comprendre notre comportement, il suffit de s’interroger sur les forces et les faiblesses de chacun.
Les faiblesses de l’éléphant sont évidentes : il est paresseux et espiègle, à la recherche des récompenses rapides, favorisant ainsi le court terme au long terme.
Au contraire, le cornac réussit à voir sur le long terme et planifier méthodiquement pour parvenir à la destination escomptée.
Lorsque le changement échoue, c’est souvent parce que le cornac ne réussit pas à maintenir l’éléphant suffisamment longtemps sur la nouvelle route..
Mais l’éléphant a aussi d’énormes qualités. L’éléphant vous fait ressentir l’amour, la compassion. Il vous rend loyal et protecteur. Et surtout, c’est lui qui permet de réaliser effectivement le changement. Toute l’énergie déployée, que le but soit noble ou non, c’est lui.

En fait, il faut comprendre ce dualisme, comme un complément symétrique : l’éléphant peut être impulsif et entêté et mettre à mal les plans du cornac, inversement, le cornac est à la source de l’hésitation, alors que l’éléphant vous met à l’action.

Une fois cette image posée, vous avez de quoi assimiler rapidement les 2/3 du livre (et attendre la seconde partie du billet où je vous dévoile tout en détails).

Il ne reste plus qu’à introduire la dernière composante : le comportement est en grande partie conditionné par l’environnement.

L’environnement influence le comportement

Pour s’en convaincre, il suffit de jeter un oeil à une expérience sur “les comportements alimentaires irrationnels”, réalisée en 2000 dans un cinéma de Chicago.

L’expérience était très simple. Chaque spectateur recevait un cornet de popcorn gratuitement. Les popcorns étaient vieux de quelques jours pour s’assurer qu’il n’y ait pas de biais dû au goût (concrètement les gens ne le mangeait pas par pur plaisir, d’ailleurs deux spectateurs ayant oubliés qu’ils avaient reçu le popcorn gratuitement avaient demandé à être remboursé tellement ils trouvaient ce popcorn mauvais). Néanmoins, certains recevaient un cornet de grande taille et d’autres de très grande taille (rappelons nous pour le sourire qu’aux US une taille moyenne équivaut à un XXL chez nous), la distribution était naturellement aléatoire. La taille des cornets faisait qu’il était presque impossible de finir sa portion, il n’y avait donc pas la volonté de “ne pas gaspiller” ou de “finir”.

L’hypothèse à vérifier : les personnes qui ont reçu un cornet plus grand mangeront plus de popcorn.
La réponse : ceux qui ont reçu un cornet plus grand ont consommé en moyenne 53% de popcorn en plus.
Pour vérifier d’éventuels biais dus au lieu et à la population, Brian Wansink, l’auteur de l’étude a réalisé de nombreuses autres expériences pour s’assurer de sa trouvaille. La conclusion était invariable : les gens mangent plus lorsqu’on leur donne un contenant plus grand.

Le plus drôle, c’est qu’à la fin de l’expérience, les spectateurs étaient tenus au courant de l’étude en cours et des conclusions.
À la question, pensez-vous que vous avez mangé plus à cause de la taille du cornet ? La majorité se sont moqués de l’idée et nombreux ont répondu “qu’ils ne se faisaient pas piéger par ce genre de combines” ou “qu’ils savaient très bien lorsqu’ils étaient rassasiés”.

Ainsi, le modèle de Chip et Dan Heath pour penser et impulser le changement s’articule autour du triptyque : cornac-éléphant-chemin.
Le cornac s’attache aux éléments rationnels, l’éléphant aux parties émotionnelles et le chemin à l’influence de l’environnement.

Vous voulez en savoir plus ? Rentrer dans le concret ?
Rendez-vous à la seconde partie du billet : comment impulser le changement grâce au modèle de SWITCH… Très bientôt.

En attendant, vous pouvez faire un petit tour du côté de l’effet de gel et de l’escalade d’engagement.